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在一个供应链群里，有些群友问MRP的逻辑是什么。MRP的逻辑我在之前的文章里已经讲过，主要是4个模块的11个关键参数。要想MRP跑起来，企业要有一套MRP运行的逻辑、参数的标准和维护的标准，这三个标准化工作必不可少，三个标准化有了之后，那最关键的就是keyuser的定义，做好人员的培训，绩效的监控和改善了。
我的朋友也有跟我说起公司SAP上线很久了到现在还跑不出MRP，目前针对MRP的课程和工具非常缺乏，因此基于自己的经验来谈谈MRP要搭建哪些主数据及如何让MRP跑起来。
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很多公司上ERP的目的之一就是为了跑MRP，但对MRP的整体逻辑有一个清晰的认识的人并不多。
原因可能有以下几个：
1.这和模块化的上线方式有关系。很多ERP系统上线的时候，都会根据模块来定义key user，每个模块的顾问带着key user一起来定义和设计里面自己负责模块的逻辑，而外部顾问往往也是按模块来分的，这就导致了每个顾问和每个模块的的key user只对自己的模块成功上线负责而不会对整体负责，就像盲人摸象，每个人摸到的部分是不一样的，因此对大象是什么的理解也是不一样的。即使每个模块都做成功了，系统也并不一定成功，因为系统并不等于部分之和。因此，一个成功的ERP系统要能够实现模块目标和系统总目标的一致性。
2.实施ERP的时候，对负责上线模块的key user的选择很重要，因为每个key user都是该模块的设计师，如果key user选择错了，因为经验或者思路高度不够，导致整个模块在上线时没有考虑到一些东西，而上线时用户在实践操作中再发现问题，这时候如果更改，要花费更多的时间和成本，甚至有些东西要全部推倒重来。
3.实施ERP的时候，顾问很重要。有些公司没有懂ERP设计的人, 企业将ERP系统全权委托给外部顾问公司，由于顾问也是各自负责各自的模块，加上没有业务经验，对ERP系统的整体经验也是割裂的，这也导致了顾问可能给不了公司整体的解决方案。
4.缺乏有效集成。对于MRP模块来说，会接收其他模块的数据，这些数据经过处理之后，又会流向其他模块。如果各模块之间缺乏有效集成，导致需要依靠手工来传输数据，那么就会破坏数据的及时性和准确性。
5.有些公司虽然没有ERP的经验，但老板对ERP有自己的想法，但由于经验的缺失，他未必能预想到以后实操上的问题。如果老板比较独断，而顾问又不愿意与老板起冲突，很可能就是我什么都有，你想要啥我就给你啥，顾问提供的不是解决方案，而只是按企业老板的想法卖产品而已。这也导致了一些公司上ERP系统的失败。
6. 彼得.圣吉说：“如果组织是一艘船，领导者首先是这艘船的设计师。”企业要有一个ERP系统的总设计师，这个总设计师最好能从内部产生，有些公司是由IT部门主导ERP系统的上线，但IT人员很少对业务特别熟悉的。我认为ERP系统的设计师，最好是对公司的业务模式、生产模式都很了解的人，可以让财务经理负责资金流的部分，供应链经理负责信息流和实物流的部分。
7.稳定的MRP需要一套相对稳定的MPS，而稳定的MPS需要企业有一套管理流程，能迅速、准确地应对变化，而不是疲于奔命每天救火，没有应对变化的能力，一旦有变化就是混乱。管理混乱的公司，希望一套MRP流程帮忙解决所有的问题也是不现实的。
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从系统论来说，MRP的整个过程就是输入、运算和输出。MRP是一个系统工程，需要来自各个部门的输入。一个新项目或一个新料号进了ERP系统后，要维护哪些输入呢？
以SAP为例：
1.BOM建立是第一步
工程部将BOM即物料清单建立到SAP，定义物料的层级，物料属性make or buy，用量等。
2.工程部建立物料主数据，MRP1和MRP2视图的主数据。工程部还需建立工作中心work center,工艺路线routing和生产版本production version.
3.销售部需要建立客户主数据、客户信息记录、合同价格、框架协议等主数据。
4.采购部需要建立供应商主数据、供应商信息记录、框架协议、原料列表等主数据。
5.财务部需要建立MRP的成本costing和记账accounting视图的主数据以及跑成本。
6.质量部需要建立检验类型。
7.物流/供应链部需要建立MRP1/2/3/4视图里与MRP相关的计划参数。
8.仓库需要建立仓库管理视图1和2的主数据。
9.包装工程师需要建立包装规范。
以下为一个搭建的案例：
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物流/供应链部门需要建立哪些关键参数呢？让我们来看一个咨询实例。
现状：某工厂生产电子产品，产线是为客户定制专线生产，离散制造，按库存生产模式，客户和供应商主要在国内，极少部分物料为进口。之前由外顾问加内部各部门key user上线的模式，但内部人员之前没有SAP或者ERP的经验。企业虽然把ERP买回来有两年了，由于缺乏培训，员工并不具备SAP的知识，对MRP的逻辑也不了解，公司的物料管理方法还是老一套手工叫料方式，只是把在excel手工操作变成了在SAP内操作。
如何解决？
首先参观产线，了解公司的产品和生产和物流模式，收集目前工厂的客户和成品变种。
挑几个成品和原材料的料号，进MD04看MRP的要素有哪些，并整理出来影响库存加和减的MRP要素。需要注意的是：MD04里的MRP elements是简写，需要理解它的全称及含义是什么。
搞清楚MRP的要素和对库存的影响之后，接下来进MM03看MRP1/2/3/4内目前的SAP参数设置了什么，并在测试系统改变相关的参数看MRP的结果的变化，反复操作之后，定义MRP的参数标准。
无法改变的部分：由于产品是批量生产，重复制造，应该要用生产计划单planned order的模式，而不是生产工单work order的模式，由于该公司用工单号来做追溯，因此工单生产模式不能更改，这也造成了开工单、关工单的一些手工操作是无法消除的。工单一般适用于定制产品或者试样阶段，基于销售订单配置，将SO转为工单work order，而像这类批量重复生产的产品，最好是用计划单planned order，由MPS或者客户需求预测生成，并基于成品产出消减。而工单的问题，必须手工开工单，成品完工后，手工对该工单做技术关闭即Technical completion。
下一讲，我们来说说SAP的过期/垃圾数据如何清理......
（未完待续......）
