第一节 离客户最近的人指挥战斗
让听得见炮火的人指挥战斗
一、流程是依靠组织来保障的
图4-1 华为倒装式组织架构
1、系统部直接服务客户
2、地区部作为重装旅（借用军队组织名称）支持区域内的各代表处和系统部，重装旅就是资源的区域调配中心
3、片区联席会议（华为特色组织，包括华为全球解决方案销售部、全球客户群及区域业务部、全球技术服务部等组织）在全球范围内协同资源的调配。片区联席会议的价值就在于决定进还是退。
4、采用倒装式组织架构，就会识别出那些对整体架构没有作用的组织。
二、配置精兵强将服务客户
1、华为创造性地提出了“铁三角”组织模型。所谓铁三角，就指面向客户的三个角色——客户经理（AR）、解决方案经理（SR）和交付经理（FR），分别为客户关系、产品与解决方案和产品交付负责。
图4-2 华为面向客户的铁三角组织模型
2、前端铁三角组织呼唤炮火，调动区域产品重装旅、区域交付重装旅为一线客户需求提供强大的支持。这套以铁三角、重装旅、机关资源为支撑的三级体系，立体地构建了华为面向客户成功的组织保障。
三、授权、行权、问责的具体过程管理
1、授权：授权标准
2、行权：通盘考虑，关键经营指标该背的要背
3、问责机制：监察体系
第二节 构建铁三角组织，打造面向客户竞争的利刃
一、为什么要构建铁三角
团队内部沟通不畅，信息不共享，导致不同的人跟客户反馈的信息严重不一致；客户关系很不到位；执行产品解决方案不能符合客户要求；等等。但这些其实只是表象，根本原因在于我们的组织与客户的组织不匹配，我们还在按照传统模式运作，客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价，大家只关注各自的一亩三分地。对于客户的需求，更多的是被动响应，以“我”为主，这样岂有不失败的道理！
把销售力、交付力、产品力拧成一股绳，面对客户实现接口归一化
图4-3 打造销售铁军的三个维度
二、如何实现这三个角色的设计
客户经理要维护好普遍的客户关系，要能够识别关键客户的决策链条，找到关键的决策人；
产品经理要有构建优秀产品与解决方案的能力，能够站在客户角度，满足客户需求，帮助客户成功；
交付经理就要去思考如何更好地按照给客户的承诺交付到位。
三、铁三角的组织该如何构建
华为为了解决人才分配难题，设计了一个很有规划性和长远性的机制，叫作指令性调配。
研发部门愿意输送人才到产品解决方案部门，而产品解决方案部门又愿意把人才输送到客户经理岗位，从而打通人才链条。
华为长期坚持的铁三角组织以及指令性调配的机制，确保了铁三角牢牢地占领着前方。
第三节 向美军学习，建立组织竞争的优势
第一个层面：精兵简政，提升效率
第二个层面：高层指挥机构，即联合作战司令部
第三个层面：新型作战力量——网络空间部的重点发展和不吝编制
第四个层面：传统作战部队，陆军采取了优化结构和灵活编组
提出了模块化部队：在这种建制下，“旅行动单位”是可随意调用的预制件。
第四节 从组织建设看优秀产品的打造
核心工具箱
一、如何发挥战斗力
授权、行权、问责
二、华为的高效组织架构
1、搭建面向客户的流程性组织（倒装式）
2、构建铁三角组织（产品、客户、交付）
3、建立组织竞争优势（向美军学习）
