从第七章到第十章，最大的感悟有两点，第一点是关于倾听，第二点是关于提问。

倾听

在实际的工作当中，包括生活当中，我感觉很多人是不擅长倾听的，比如说，经常会遇到我说的是123456，在有些伙伴已经听明白的前提下，有些伙伴可能会理解的是345，或789；我时长反思，是不是自己的表达能力不行？

随着事情的增多，我总结出：当多个人在一起的时候，有些人可能会比较善于倾听，就可以理解123456，同时由于不善于倾听、比较自我、理解能力、原有认知等，会出现倾听者只听到的都是自己想听到的话。

类似的事情，我自己也有犯过，比如说，同事跟我说话的时候，我可能有时候在我自己的认知中，我虽然在听，其实我没有听。

所以我后来经常提醒自己，专注听。为了更好的倾听，我会告诉对方，把脑子清一下（其实是告诉自己），听完对方陈述之后，并选择性的概括和阐述。

在前面的案例中，作为倾听者的我，和陈述者很难达成一致，甚至会有争执；而后者的形式，往往我们很容易达成一致。

感悟：所以作为管理者，尤其是拥有教练思维管理者，首先得锻炼自己的倾听能力。

同时，我觉得这个有点难。于总有句名言，我做自己不擅长的事情，才能配合的很好。

作为已经提升上来的管理者，往往认为自己就是对的，在倾听下属的时候，会存在是很难从自己的已有的信念中走出来的现象。

回归到本书第一部分和第二部分，

修炼具有教练思维的管理者，首先要修炼具有信任他人潜能的能力，要有具有创造信任场域的能力。

强有力的提问题

这个是高绩效教练的核心，提问的用词、语言、语调、都很重要。提问时尽量使用开放式的问题，选择可以激发回答者思考的用词。

在本书的238页，有一个问题包，我觉得特别好，计划将问题全部背诵下来，并且不断践行。

目标性比较强的人，很容易使用引导性的问题。把本书中提到，如果使用过多的引导性的问题，会适得其反。

这个对我触动是比较大的。

引导问题其实对应的潜意识是对他人的不信任？ 需要进一步的探索下。

工作当中提问的话，感觉自己是像不定是火山，想起来可能会使用这种开放性的问题，引导对方思考，但是还没有做到完全的放手，让对方独立思考。

这是下一步需要修炼的。

强有力的提问可以如，您还想要什么？ 您真正想要的是什么呢？你还能做些什么呢？确切的说你将会怎么做呢？到底什么正在发生呢？

还可能有些什么问题呢？

所有的提问一定为围绕着教练对象的兴趣来开展。

从而创造一种氛围“我想做是为了我自己而做”的范围（这里的我是指教练对象）。

在提问中如果能引导教练对象发现自己的盲点——察觉自己身体那里不舒服或者感觉那里不对劲；这样的自我觉察能力是《高绩效教练》的核心之一：

目标的设定

我想做是为了我而做，我不得不做是为了他人而做。

前者比后者要可以产出会更好。

自我激励一定是来源于自我选择。

所以在目标设定的时候要尽量的有教练对象本人发起，作为公司的管理者来把控下属的目标是否符合公司的目标。

高明的管理者往往会让下属的目标和自己的预期有一个相对合适的距离。

【通过教练思维来促成教练对象的主人翁责任感，将主动权转让给员工】

通常情况下设定目标是先调查情况再设定目标；其实这样的目标往往是现有问题的反射，具有一定的负面作用。

更科学性的方法是先设定目标，在分析现状，再找出解决方案，促成目标的达成。

而目标分为终极目标和长期目标、绩效目标、过程目标。

终极目标:愿望

长期目标：达成什么结果

绩效目标：交付什么（里程碑事件）

过程目标：smart原则 采取什么样的行动。

关于上次共同选出的管理者需要改善的五个点，具体的管理行为，举例:信任

在团队当中，创造相互信任的氛围是非常重要的，也是作为管理者，必做的一件事情，人事行政部大家是比较团结的，虽然我性格比较强势，管理能力比较弱，但是我确实有能力创造了相互信任的氛围。

方法有以下几点，我分享一下，也希望大家多补充：

1.相信每个人有能力做板块的负责人，也不断提醒他们以板块负责人的身份去思考问题。

2.沟通工作中，会沟通前因后果，并且选择性复盘。

3.以提升他们的能力为核心思想去开展工作，（但是因为自己管理水平还处于初级，给大家有一定的压力，这是需要反思和提升的）。

4.在工作当中，公平，友谊，和平对我很重要。所以自己作为 team lead，也会努力的去创造这种氛围。可能这就是行为影响力，我们部门的氛围一直比较好（虽然我因为自己脾气比较强势，但是没有影响根基），不断夯实相互信任的氛围。

5.我得到这个场域的滋养，受公司领导很多指点——爱满则溢，也希望将这份“信任”传递到其他同事身上。