各位读者，大家好，这节课我要讲的主题是品牌国际化之路。首先想问下大家，品牌为什么要国际化？我们都知道现在很多领域都在讲国际化，企业品牌自然也不例外。国际化能够扩大品牌的市场空间和它的影响力，让品牌到国际的舞台上去竞技，不断提高品牌经营管理的能力和水平。多年前在整个产业链的国际分工当中，中国就扮演着制造大国的角色，但被国际社会所承认的有价值的品牌数量很少。所以，就有人说中国是制造大国，品牌小国。其实，这只不过是一个国家经济发展过程中阶段性的一个说法而已。当然，也有权威的调查机构，像福布斯、财富、商业周刊和Interbrand这样的，每年都会发布世界最有价值品牌排行榜，我们发现中国民族品牌上榜的却是不多，在Interbrand发布的结果中，最近几年有华为和联想上榜。由此来看，我们国家的品牌国际化还有很长的路要走，但也要看到像华为、联想和海尔等企业在国际化的道路上，所做出的显著成绩和积累的宝贵经验。
品牌国际化其实是个空间问题，与本土化相比，影响因素最大的要素政治、经济、法律和文化等宏观环境方面了。在国际化的进程中，有多种路径可以选择，比如说是独立行走，还是与狼共舞，意思是说是靠自己开拓国际市场，还是与他国的品牌进行合作，共同开拓他国市场？还有就是由易到难，还是由难到易？就是从发达国家，像美国、欧洲等开始国际化，还是从发展国家，像非洲和东南亚等一些国家开始。下面我就讲几个我们国家品牌国际化的案例给大家听听。
一、独立行走之由难到易
首先我们来看一看海尔的国际化，很多年前海尔就可以了国际化之路，跑到美国在那儿建了个工厂，去销售海尔的产品。刚开始的时候，海尔这个品牌是不被美国消费者所认可的。因为在美国家电市场上面，尤其是白色家电，有许多国际的来自发达国家的品牌，像西门子、飞利浦、通用等。而且，根据在美国的华人所讲，在美国租房子的时候，家用电器跟房子是绑定在一起的，就是说你去租房子，不用买家电，都是整套出租。那么，这种情况下，海尔要想在美国市场白色大家电分的一部分市场份额，难度系数很大。那后来怎么办呢？它就调查市场，寻找新的机会所在，他们发现酒柜有很好的市场需求，因为有很多中国留学生，需要存放少量的食物和饮品。而且还能在酒柜上面放些东西，或者把酒柜当成一个小桌子。这样一款产品受到市场的欢迎，很快就占领了很大一部分市场份额。有人说海尔这是在战略不清晰的情况下，做出的被迫选择。
再看海尔在巴基斯坦的情况，海尔目前在巴基斯坦是家电行业的领导者，进入巴基斯坦之后，海尔的市场人员发现，巴基斯坦是一夫多妻制的国家，家庭人口众多，而且人们习惯穿长袍，每次洗衣服的量就很大。这些需求与国内市场有很大的区别，于是海尔的技术人员根据市场的需求反应，设计了大容量的洗衣机。另一方面，巴基斯坦的电压不稳，波动范围很大，按照国际的标准，比如说使用家电时允许波动的范围是0-20伏，可在巴基斯坦电压波动的范围可能需要0-100伏。这一区别也需要从技术上进行改进，以符合巴基斯坦本土市场的情况。还有在欧洲，张瑞敏先生曾经到一个经销商家里做客，问经销商的夫人，说你买家电会不会买海尔的？那位夫人说不会，因为海尔的产品还不是艺术品。这个对张瑞敏先生的刺激很大。由此可见，国际化进程中，每个国家的市场都会有些差别，把握这些差别就是把握市场的机会所在。很明显海尔走的是由难到易，就是先发达国家后发展国家。这样的好处在于，攻克了难的市场，会对容易的发展国家市场起到很好的示范效应。你看美国市场、欧洲市场我都拿下了，说明我是很有竞争力的，你的市场让不让我进？这样再进入发展国家市场的时候就容易很多。
二、独立行走之由易到难
接下来，我们再看看华为，它的海外布局基本上实行的是“农村包围城市”的模式进行扩张。华为在1996年进入香港；在1997年进入俄罗斯；华为的第一批海外员工在俄罗斯坚持了6年，终于迎来了第一单生意，一笔价值仅有16美元的合同。可见，国际化之路的艰辛。1997年华为进入拉美国家市场，先后在巴西、厄瓜多尔等9个拉美国家设立了13个代表处。1998年进入印度市场；2000年进入中东和非洲市场；2001年迅速扩大到东南亚和欧洲等40多个国家和地区，到2016年，华为用了16年的时间终于在欧洲市场拿下了1565亿元的销售总额，占华为总收入的30%。在美国，2008年华为试图与贝恩资本联合并购3Com，被美国外国投资委员会否决；2010年，华为试图收购摩托罗拉公司的无线资产，同样被美国政府拒绝；同年，华为试图并购宽带网络软件厂商2Wire，但并购方担心无法获批而失败。大家看，美国市场是不是很难啃？国际化之路，由易到难的好处在于，你看全世界的大部分市场都在买卖我的产品，就差你这儿了，你这儿要不要买卖我的产品，同样也是一种很好的示范效应。
三、与狼共舞的模式
第三个我要介绍的就是与狼共舞的模式。意思是说通过联合兼并的方式进入他国市场。当然这种方法是一种非常便捷的方式，但它也有不能忍受的痛处所在。比如说多年前，TCL为了进入欧洲市场，兼并了欧洲最大的零售商汤姆逊公司，后来由于不了解欧洲市场的法律、文化、还有市场上的一些实际情况，一直处于亏损状态。在经历多年的涅槃之后，TCL的老板李东升还是把汤姆逊给卖掉了。后来被李东升誉为鹰的重生。关于兼并后的文化融合和管理问题，我想以联想为例给大家讲讲。联想兼并IBM的PC机业务这块，大家应该是非常熟悉的。兼并之后，联想把总部设在了美国，老板杨元庆的家也搬到了美国，这些都是为了适应品牌的国际化。而且联想前100个高管，来自20多个国家，开会的时候要使用很多种语言。最开始开会时，经常要多语言翻译，而且外国高管常使用一些专业的英文缩写，在交流和沟通中出现很多问题，导致会议的效率一度非常低下。另外，在开会期间的茶歇上，中国的高管喜欢喝茶，而国外的高管喜欢喝咖啡。在沟通汇报工作时，外国高管很随意，有的时候会把腿翘到桌子上，跟中国的员工谈工作，这一点在外国高管的眼里属于正常的行为，而在中国员工的眼里就是不合适的行为。还有就是在北京的办公场所有的卫生间都是便池，外国的高管来这边，去卫生间就很不适应。但到美国那边就全是马桶，当然现在大部分中国人也适应了马桶。由此可见，企业在国际化进程中，通过联合兼并所带来的管理上的文化冲突的问题非常多。因此，联想集团设置了首席多元化官，由联想本部的乔建和从戴尔挖过来的康友兰两个人担任。这一职位在全球企业可谓都是一大创新，开了先例，极少有企业设置这样一个岗位。
大家看，品牌国际化之路有好几种（如图30-1所示），靠自己的话，有两种选择，一个是由难到易，一个是由易到难。无论是哪一种，在时间顺序上，只要做好前面的，都会对后面的市场起到很好的示范效应，以推动后面市场的顺利进入。另外，就是通过联合兼并的方式，但这种模式最大的问题在管理中多国文化背景的融合与冲突。如果不能很好地处理，就是导致一加一小于二的结果，反之，才会一加一大于二。在品牌国际化的进程中，还要注意针对不同的国家，对产品和服务做相应的变化和调整，真正做到入乡随俗，让当地人把这个品牌视为是自己国家的，而不是别的国家的。最后，大家如果想对这几家企业有更深入的了解，我推荐一些书给大家，像《华为三十年-从土狼到狮子的生死蜕变》、《鹰的重生：TCL追梦三十年》、《东方遇到西方:联想国际化之路》等，关于海尔，因为相关书籍非常多，大家去网上搜一搜，找找看。谢谢大家，这节课就讲到这里！
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