1. 保持团队兴奋三要素
对目标的共识、工作的节奏和来自用户的反馈。
2. 产品经理应该是团队其他成员的补集。
如果把用户、研发同事和老板当作来自三个不同星球的人，产品经理就是翻译。产品经理先去了解用户的需求，接着与研发同事商量解决方案，再与老伴周旋争取资源，然后把用户需求翻译成研发人员容易理解的研发设计文档，最终把产品做出来给用户使用。
3.创造用户价值
不管你是准备踩在每一次变革的浪尖上，还是想修炼以不变应万变的神功，都需要牢记两条法则：机遇只光顾能力上做好准备的人；创造用户价值是第一要务。
4.怀疑精神
怀疑一切的精神，对于提升观察能力非常有益。
5.同时追求差异化和低成本
《蓝海战略》提供了一个框架：同时追求差异化和低成本，从而实现价值创新。蓝海不是绝对的，低成本会被竞争对手赶上，差异化也并非不可复制。蓝海能够带来的，往往知识一段时间内的先发优势，蓝海战略成功与否取决于这一款产品能不能在它的蓝海时段内达到理想的用户规模。为了更为有效地利用蓝海时段，控制蓝海时段的开启是非常重要的。
6.概念
一个概念能否被有效执行出来，是比概念本身更重要的问题。概念遭遇的第一个执行步骤是过滤。第二个执行步骤是找到实现概念的投资。
-
（一）过滤考虑的因素主要看以下几点：
-
这个概念的原始出处是哪？全球最佳实践在哪？
前者可更深刻地理解概念，后者可令产品的起点更高。
-
这个概念能为它的目标用户带来什么？
这个问题要能用一句话解释清楚，并且用“真实世界投射法”：将互联网上的概念投射到真实世界中比较普遍的事务上，通过已经被验证过的真实世界案例或规则来推断这个互联网概念的可行性。
-
进入的壁垒是否过高或过低？
需要从技术、成本、对特定资源的占有三方面考虑。
-
哪些用户会从中受益，他们是男是女？年龄多大？有多少人？
产品须以用户为中心，可以用“朋友测试法”来测试概念：我身边的某个朋友会不会是用户，为什么会使用这款产品。
-
这个概念是否有商业模式？
商业模式指一款产品如何创造价值，包括：经济价值、社会价值、其它形式的价值。
-
它是否能成为平台或现金牛，在公司的战略布局中处于什么位置？
-
（二）找到实现概念的投资。
这一步取决于以下几点：
（1）你想做的这款产品能做多大？
（2）你是否具备产品经理的职业修养？
（3）你是否在有效地推动这款产品？
7.产品经理需要考虑产品的定位。
- 该产品是否是一个平台？
通过自身的资源优势拉动其他产品的产品。是否是平台看用户规模和“运营商是否源于将用户转移到其他产品”。 - 从用户规模看是否满足用户的强需求和频发需求。
- 能否变成现金牛？
即成为利润率超高的产品。
8.转移用户有两类做法
（1）直接嵌入被拉动产品，将其变成平台的一部分；
（2）被拉动产品与平台相互独立，平台为其提供广告展示、账号体系、独特的内容、支付渠道等资源，提升转化率甚至提升被拉动产品等竞争力。
9.产品设计文档
保持简短,如下图
10.需求文档
产品经理可从这三方面来消除需求文档中存在的错误：产品逻辑层面、需求相互矛盾 和 错别字。
别告诉其他人（研发人员）怎么做他们的工作,不要在别人的领域对他人指手画脚。
用适当的表述方式展现需求，例如：使用肯定的语言 和 减少模糊性。
11.用户体验三要素：别让我等！别让我想！别让我烦！
- 别让我等
（1）软件在绝对速度上一定要及格，在及格基础上越快越好。
（2）如果完整性的牺牲出狱可容忍范围之内，用完整性换取速度、响应和服务器开销则是最好的选择。
（3）危机管理的基本对策：加强信息的披露和与用户的沟通，争取用户的谅解与支持。 - 别让我想
（1）包装好产品，从logo、slogan等。
（2）关注用户及其任务，给予明确的指引。
（3）尽可能地降低用户的学习成本。 - 别让我烦
（1）缩短任务的完成路径以帮用户偷懒。
（2）减少软件在操作过程中对用户的骚扰。
（3）降低用户出错的机会。
12.产品经理与项目经理
- 产品经理不一定具备项目管理经验，更多是考虑产品要做什么、为什么要做。
- 项目经理则是负责项目的计划、执行和验收。
13.如何保持团队的兴奋度，战胜逆境？
(1) 利用正反馈
(2) 创造用户价值：不要把信念建立在赚钱上，这样的信念很容易被逆境摧毁，导致事业失败。信念可以来自于对用户的关怀——创造用户价值。
14.如何系统地发现问题、分析问题、解决问题？
答案是通过反省，以下是作者建立的个人自省表跟团队自省表。
15.拥有创造力的秘密
就是懂得如何把信息来源藏起来。
16.刻意练习能够缩短成长为真正专家的周期。
- 刻意练习包括以下3方面要素：
（1）关注技能的改进，而不是结果。
（2）通过反复练习达到明确的目标。
（3）获得及时有效的反馈，并善用它们。 - 刻意练习产出的是练习者对技能的掌握。
