简评：调查了两万人，其中 46% 的人都觉得自己的经理很失败，只有 20% 觉得做得很成功。
数据表明[1]，不好的管理是一个非常严重的问题。根据盖洛普的一项研究表明，超过 50% 的人承认，离开上一份工作的主要原因是想要摆脱之前的经理。事实上，你的工作幸福感有 70% 与你的经理直接相关。
然而很少有管理者问自己这个问题：人们是因为我而选择离开的么？是因为我做了什么还是没做什么？根据我的经验，管理者可能是遇到了类似邓宁克鲁格效应（一种普遍的认知偏差）。管理者认为自己不是离职原因，而员工认为如此。
让我们看一份数据，它可能会让管理者们备受责怪。这份报告调查了 5247 个管理者[2]，他们 18 个月前总共雇佣了超过 2 万名新员工，看看 18 个月后，这些员工怎么评判管理者。
觉得最大的失败之处在于：
我领导了工程师团队几十年，但当我回顾自己的管理生涯，我总以为自己是个「优秀的管理者」，甚至有时候是个伟大的管理者。我把我遇到的任何问题归咎于我的手下，而不是我自己。现在回想起来，我清楚的知道我太过盲目天真、过于自信，虽然技术娴熟但是经验不足，犯了很多错误。
这种管理过度自信我在很多其他的人身上也看到了，我总结了借个步骤来避免这种情况的再出现。
1.始终征求意见
作为一名软件工程师，无论你界别多高，将新代码部署到生产之前，总要进行代码审查。YOLO code 更是只能在紧急状态下才能更改。
管理人员也是如此，采取行动之前，应该始终要求同伴审查，无论是自己的经理还是人力资源团队等。行动的潜在后果越大，审查就应该越彻底。
在进行绩效考核之前，先与老板或者同事讨论，如果团队中有人表现不佳，可以先沟通有没有能能够改进的。
记住：一旦你认为自己完全掌握了管理技能，那么就是你最容易出问题的时候。
2.不要责怪某人，有事一起担
我的工程师团队的价值观之一就是共同责任制（Ownership），这同样适用于管理人员和工程人员。我的团队中没有人说「这不是我的错」。
我必须不断地自省，确保我掌握了团队成员的关系，并尽我所能帮助团队做到更好。事情出错了，不要职责别人，而是试着弄清楚自己在这种状况下的角色。我做什么或者避免什么，能够解决问题。
如果我在分析、理解这些问题的时候遇到麻烦，我会返回第一步，向同行征求意见。通常情况下，我发现解决问题的方法一般是给团员中某个人提供「建设性反馈」，或者我将来如何更好的支持他们的反馈。
3.站在他们角度给他们反馈
提供反馈是你培养自己人和发展团队最有力的武器，但这也是最难做到的事情之一。做错了，你可能会把最有力的武器变成伤害团队的东西。
在提交任何反馈意见之前，我先留出一些时间来了解其他人可能会收到哪些反馈意见。它可能是不够全面的？或者他们会感到受伤或不安？请特别注意提供的反馈的广泛含义。坦诚的反馈可能会激励一位经验丰富的工程师，但是对于最近的雇员来说，他们很难安顿下来。在正确的时间和语气下提出反馈。使用你的情商和同理心。如果不合适，可以保存反馈意见，在更私人或较少压力的情况下提出。
4.品尝你的成功
在初创公司工程师最好的事情就是反馈循环，你可以在一周，甚至一两天内迭代，让用户体验。这些反馈回路是你团队的燃料，对团队的生产力和成员的快乐、工作的满意度都有积极的影响。
不幸的是，管理者们总是被好多事情牵绊，或者专注于问题的领域。当你这样做的时候，团队的士气很容易低落，他们觉得没有价值就像机器里的齿轮。
所以要确保庆祝团队的成功，并确保团队知道他们正在产生影响。这很简单，你不必天花板上挂着条幅，只需要给他们详细的、及时的反馈，他们就可以做得很好。可能是你最近从老板哪里听到的积极的消息，或者在 slack 平道中积极地呼应某个人的工作。
伟大的经理成就伟大的公司
当你保持谦虚，寻求建议，自省而不是责备，并以同理心给予反馈，你正在成为一个好的经理的道路上前行。但正如我们所看到的，作为经理人的成功会滋生自满情绪，而且容易陷入过度自信的坏习惯。一旦你认为自己确实掌握了管理技能，那么当你处于最容易失败的状态时，你需要不断重新审视成为一名优秀经理所需要做的事情，否则就有可能失去最好的人才。
数据参考：
[1]State of the American Manager Report
[2]Why New Hires Fail (Emotional Intelligence Vs. Skills)
英文原文：People leave managers, not companies. Don't let that manager be you. - Inside Intercom
@园长：离职基本就俩原因，人没到位，钱没到位。钱没到位，管理者可以帮你争取；人没到位，那真是没得翻。
