作者：陈春花 来源：私董智汇

陈春花教授精炼而又深入浅出地阐述了一个年轻管理者需要做的基本修炼，同时针对一些各级管理者都会关心的问题分享了自己的观点，例如：互联网环境下，管理者面临的新挑战；企业当中基层、中层、高层分别的定位和管理职责，等等。其中很多“应知应会”的内容，是商学院的MBA课程未能提供的，可供刚刚担任管理岗位的经理们学习体会，也可为高层领导辅导下属时参考借鉴。

管理能力的背后是哪些具体能力？

如何判断一个人是否具有管理能力？

其实这个话题有一点不好回答，为什么说不好回答呢？因为人人都要成为管理者，不管他有没有这个素质。

首先，他必须得管自己。

其次，他还得管他必须承担的责任。

只要他在社会上有一个角色，他就得承担责任，一旦承担责任，就涉及到管理了。所谓管理，在某种程度下要取得结果的，你承担这个责任，你就需要取得结果。我说不好回答的原因就是，好像你就得成为一个管理者，这个逃不掉。当然，你提的这个话题应该是有个特定的含义，就是你要成为组织里的管理者。

我们怎么能判断一个人是不是具有管理者素质的人？总体上来讲，有 3 个维度。

第一个维度，他对责任、对目标承诺的能力。

有些时候你会发现，有些人是很具备管理能力的，但是他不是特别能对目标或对责任去承诺，有时候遇到压力就跑了，他不是没有能力解决，而是觉得没有必要，所以这是一个问题。

第二个维度，他能不能发现别人的优点。

作为管理者，很大程度上是要去集合大家的优势。德鲁克对管理者的定义我挺喜欢的。他说，管理者其实自己是没有绩效的，他的绩效取决于他的上司和他的下属。

很多人可能不会当一个好的管理者，很大的原因就是他老是看到别人的缺点，这种时候你就没办法做一个好的管理者。

第三个维度：耐受压力能力和思维方式，也就是个人基本素质。

一个特别能耐受压力的人，往往很有可能去当一个好的管理者。同时他不能只是耐受压力，他还要有一种比较好的思维训练，就是始终相信问题能解决。只要有问题，就能有解决方案。

要判断一个人是否具有管理能力，基本上从这 3 个维度来看就可以了。

新晋管理者需要加强哪些训练？

该怎样修炼这几方面的能力？

那我们再延伸一下，如果说他已经成为一个管理者了，从刚刚这个角度来说，他该怎样修炼这几方面的能力？还有没有一些更具体的能力，需要他在日常工作中不断修炼？

如果从管理者的角度来看，还要分层。高级管理者承担的东西和责任都特别的大，可能对他的训练要求会不太一样。基层的管理者，以下几点会比较重要：

第一项： 计划管理能力。

这一项是比较重要的能力，因为“计划”就是解决你每一个目标怎么去匹配资源、怎么去安排动作、怎么能让大家不要离散到离这个目标很远的地方去的问题。计划管理能力

第二项：沟通，他要能把意思讲清楚。

有些时候，我们看管理者不好，是因为他讲不清楚事情，表达不清。这实际上是很重要的，因为所有人都要听你的指令。其实管理者最重要的能力就是沟通，你指令要清楚，别人才能执行。

第三项：复杂问题简单化

这一项对于基层管理者，没有像前面那两个要求那么高。你能不能做计划来实施和部署？你能不能沟通清楚，让大家明白做什么？这两个占比会更高。但是它一样是一个很重要的要求，他得把复杂问题简单化，因为复杂的问题是解决不了的，也无法出绩效。

这不只是一种问题的分解能力，比如说重要性排序，优先级排序也很重要。因为所有的管理其实都是有限选择。举个例子，就比如像今天我们的见面，我们都有很多事情，但是我们双方都认为这件事重要，所以就硬挤出这个时间（来见面），道理是一样的。

有分解，然后有重要性排序，再有就是取舍。

如果他发现同时有六件事很重要，这时候他就要取舍。取舍的时候，不光是重要一个维度，可能还有时间维度、代价维度等等。复杂问题简单化，但是比较前两个它相对的占比小一点，因为他面对的复杂程度，没有高级管理者的那么高。

如果这 3 个能力的训练，放回到高级管理者，比重刚好调过来。对于高级管理者来说，最高的就是复杂问题简单化，第二个就是沟通，让更多的人相信他。

如何训练管理中的沟通能力

站在对方角度说话，不要专注目的

我们如果把沟通这个事单拿出来，对于基层管理者，有没有一些您觉得平时要刻意训练的场景，或者一些小的案例能够举例子的？

其实沟通能力最核心的应该是，你要站在对方的角度说话，不要去专注于你的目的。我写过一本书，《大学生的七项修炼》，改版之后叫做《高效能青年人的七项修炼》，为什么从大学生扩充到青年人？因为编辑看完之后，他们觉得很有用，很多公司的新员工入职都是用这本书。所以干脆就不叫大学生修炼了，直接就定义叫做高效能青年人。

举个例子，我们进电梯，电梯为什么一定要放面镜子？感觉没有镜子会很难受。对，这是你的考量。但是真实的原因是，所有的电梯都要解决一个坐轮椅的人进来之后，轮椅调不过来的问题。镜子实际是为了反射身后的按钮，比如他希望你帮我按 6 楼，但是他必须要能看到 6 楼到了，该下来了。其实镜子是拿来做这个的。

但是我们每个人的直觉回答都不同，我测试过很多人，有些女孩子会说，为了整理头发、补补妆；男生很多会说因为空间狭窄，这样可以让空间变大；还有人说这是解决郁闷空间的孤单问题，可以让你的眼睛有地方放，你可以通过镜子看别人。

这个例子就是说：其实我们在沟通当中，最直觉上的错误就是先入为主的概念，你会设定立场和答案，恰恰是这一点导致你没有办法倾听、没有办法去知道别人想什么，那你的沟通是不太可能有效的。

怎么能改掉这个问题？任何一件事情，如果你特别需要大家去表达，你就尽可能的倾听不同人的说法。单就电梯这个例子，你至少心里知道，噢，原来一件事情实际上至少是有四种答案的。

第一：你要学会倾听。

而且是不要带自己的先入概念来倾听。

第二：你得站在对方的立场去想问题。

如果你要站在对方的立场去想问题，那你就不要过多的去谈自己的目的。讲一个甲乙修禅的故事：甲和乙去修禅，两个人都是烟鬼，50 天下来受不了，两人就约定去问师傅能不能吸烟。 甲进去问完师傅打了他 50 大板，肯定是不能，乙进去之后出来就吸烟了。甲就奇怪说是不是师傅偏心，就问他。

乙：你是怎么问师傅的？

甲：我去问师傅说，修禅的时候可不可以吸烟？

师傅：你已经在修禅了，为什么你的心还想吸烟呢？于是就挨打了。

乙很聪明：师傅，我吸烟的时候可不可以修禅呢？

师傅：当然可以了，任何时间都应该修禅。这就是一个很重要的沟通角度。

沟通的时候，你的目的不重要，理解别人的立场才重要。当你理解别人的立场之后，你就很容易和他达成共识，如果你只是强压你的目的给他，就很难达成共识了。

当然，语言的表达也很重要，你得用人家能够听得懂的语言。比如对企业来讲，他会说“我活下去最重要”，这就是企业的语言，而我们学术的语言叫“可持续性最重要”，这其实讲的是同一件事情。你要面对的听众不同，你就需要调整这个语境。

年轻管理者的挑战

组织力量的更新迭代

接下来我想问，现在这个环境下，人和组织的关系正在越来越松散，新的年轻管理者这个时候面临的主要挑战有哪些？

不只是年轻的管理者，所有管理者都得面对。虽然现在组织很分散，人跟组织的关系好像变得更加动态，但你也会发现，平台的力量越来越强。

为什么平台的力量越来越强？因为现在实际上是一个影响力经济的时代，很多时候都是通过影响力来组织各种资源，这个影响力个体是做不到的。

组织之所以强大，就在于它有一些能力是个体不能具备的。如果个体完全能具备，就不存在组织这种形态了，而影响力很大程度上是依附于组织这个概念的。

所以表面上看是更松散了，但实际上平台的影响力会更大，只不过这个平台也是一个非常快的被迭代的过程。一个组织想保证它的影响力比以前要难，但是，个体想完全靠自己更难。

按照这个逻辑来看，作为管理者要接受这样几个事情：

第一：你要接受人是会流动的。

如果你能接受人会流动这件事情，你可能就不会专注于怎么去控制人，而去专注于你怎么让这个平台的影响力更大。

第二：更大能力反向吸引

要从管理者的角度来看，他要有更大的能力来反向吸引人，他要更加包容，来吸引不同的人进来。

第三：清楚组织未来的方向和吸引力。

因为只有这个东西才能够吸引更多人。如果他站在组织的另外一面，在这样的大背景下，他想作为一个好的管理者，还是要考虑一个有竞争力、有影响力平台，而不是太相信他自己的能力，这是一个比较好的状态。

中层管理者如何争取老板授权？

接受、支撑、获取

很多中层管理者可能没法去左右老板的决策，但他身处一线，他会明白有些东西是错的，那他在和老板的沟通上，有没有什么方法，能够让他更好的获得授权和信任？

我曾经有一篇文章讲，基层、中层、高层，他管理的职责是什么。

第一种人：基层的管理者。

他要做的工作就是保证输出的品质，因为他会影响整个公司的成本，他会完成公司的短期目标，他会对公司当期的盈利产生巨大的影响。所以基层管理者是管这几件事情，就是管品质、管成本、管销售额的完成、管当期的盈利。 某种意义上，对一家公司来讲，其实基层管理者是最重要的，如果他们差，那基本上公司就是差的。

第二种人：中层

中层的核心责任只有两件事情，人力资源和内部效率。中层决定了整个公司的人力资源状态，因为中层面对的是所有人，所以就等于说，如果中层不强的话，整个公司全体员工的状态都不会太强。管理学上有一个基本逻辑：绩效的 70% 左右是由你的直接上司决定的，而不是由这个公司决定的。

像华为这么好的公司也会有很烂的员工，其实他招进来的员工，起点能力是差不多的，为什么进来就变了，因为有一个不太胜任的直接上司。所以中层第一个职责是人力资源。

第二个职责就是公司的整个内部效率。中层实际上是决定这个公司所有流程的效率、沟通的效率、信息传递的效率，还有部门之间的协同效率。所以整个公司人力资源的水平以及效率是中层决定的。

第三种人：高层

高层实际上是决定公司的两件事情，第一是公司的整个长期发展，第二是整个投资回报以及市场的影响力。

为什么先这么回答呢？他身处在这个公司里，第一，他必须得接受老板做完的决策，不管对错；第二，他要做的是让上下的效率最快、沟通成本最低；他要支撑所有的基层，获取基层的绩效。

新手管理者要做好哪些心态准备？

管好自己、服务别人

最后一个问题，就是一个新晋的管理者，在心态上，您有什么提醒？尤其是刚刚成为一个部门的leader，可能刚管了几个人。

一开始，你要先学会管自己，学会管自己最主要的是学会跟别人合作；第二步，要学会管别人，管团队；第三步，学会管组织；第四步，学会当领袖。一般是这四步。

学会管团队，你就要知道团队的特点，团队的特点基本上就是：人数不多，能力互补，不希望有层级和结构。

团队是不希望有层级和结构的，这就为什么大家都喜欢在团队里面，而不喜欢在组织里，所以团队人不能多，人多就必须得有结构。

如果你知道团队这些特点，你就知道新晋的管理者他要做什么了。

第一：要学会服务于别人。

以自己一个人的时候，他完全可以不管别人，他就把他的业绩完成就好了，现在他第一个转变就是要帮别人完成业绩，这对他是一个比较大挑战。

第二：能够协同大家

就是要让不同能力、不同风格的人在一起工作。

第三：要能解决问题

以前你搞定自己的事情就可以，现在是别人搞不定的事情给你，那你就得去解决问题，但是你解决问题又不能用原来的那个方法。比如说：行行行这些你都别做了，给我做吧…… 你会又退回到前面那个业务员了。所以他必须要解决问题，但不能自己去解决，必须安排大家一起来解决。

第四：要学会按照规章制度来做事情。

因为他是要带一组人了，所以他就不得不去学会那些章程、规定，也就是他所做的事情，都要有依据。即使你这些东西都搞定了，如果不合规还是不行，所以对他的要求就比较高了，要有规章制度，要按章行事。

当然，还有一个对新晋管理者的要求，跟高级领导者不太一样的地方就是，新晋管理者“就事论事”就可以了，就是觉得这件事该怎么解决，讲清楚，不用再琢磨后面的事情。但是高级管理者要“就事论点”，你得把背后的逻辑讲清楚。