五：不是价值链，“价值”才是王道
以制药业为代表的一些行业尚处于全数字化旋涡的外缘，这些行业的高管可能会因为所在行业相对不容易受到颠覆而心存侥幸。虽然就现状而言这无可厚非，但是这些高管应谨防某些行业的前车之鉴。5年前，人们很难想象出租车公司会受到全数字化颠覆的影响。但时至今日，出租车公司的市场份额却不断遭到挤压。出租车行业遭到新兴数字化下的新商业模式颠覆。只得硬着头皮与例如滴滴、优步等网络约车的数字化模式的竞争对手周旋。
再来看公用事业，在此前的行业排名分析中，此行业属于最不容易受到颠覆的行业之外。公用事业公司需要将大部分资本用于发电和配电，然而，由于它们为客户提供的最终价值是电力，因此就这个层面而言，全数字化颠覆早就涉及了可再生能源领域。例如，利用可再生能源的发电比例在德国已达到26%（其中22%为太阳能发电），在苏格兰则已达到50%以上。但是，要解决太阳能发电固有的不稳定性和物流难题，除了要集成来自用户的太阳能电池板产生电力所需的灵活性之外，还必须依赖一种全数字化技术：“智能”电网。
如今，特斯拉是全数字化颠覆的积极推动者。在过去的很长的一段时间内，特斯拉颠覆的主要对象是汽车行业。它出产的电动汽车能够以软件下载的方式实现功能升级，因此可以为车主带来更长远的价值。对主流汽车制造商来说，这无异于一项颠覆性的挑战。但是，在2015年5月，特斯拉开始利用低价位的电池产品进军用和商用市场，这些电池不但可以存储太阳能电池板产生的电能，而且可以电价较低的非高峰时段吸收储存电力。
分析得出，特斯拉对汽车行业制造商构成巨大威胁是因为它的电池和软件技术。而这些技术很容易转而应用到发电和蓄电领域。像这样的颠覆案例应该引起企业的充分关注。
金融科技初创公司冲击银行业的大潮中，我们同样看到了这种趋势：它们得扬长避短，通过拆分传统的捆绑产品和服务，在抢占利润最高的业务市场份额的同时，也成功避开了成为全方位服务银行所需的准入条件。这些初创企业使用多种技术商业模式（如分析技术和自动化模式等），很有可能同时颠覆多种利润丰厚的业务，并填补市场上的需求空缺。
颠覆性竞争者主要优势：借助全数字化的产品、服务和业务流程。对颠覆者而言，为终端客户创造新价值和提高现有价值才是最最重要的。
如图示：在接受调查的高管中，有25%认为其所在的行业对全数字化颠覆具有“较高”壁垒，按行业看，比例最高的石油和天然气行业（37%）与金融服务业（36%）。这里所说的壁垒包括资本成本、监管门槛和业务流程的复杂性等。
六：启示
全数字化颠覆的影响已经渗透大多数经济部门，乃至我们生活的诸多方面。在这个全数字化颠覆时代，多种技术转型（云技术、移动技术、社交媒体、大数据）将融合在一起，形成一股强大的力量。
各个行业在向全数字化旋涡中心转换过程中频繁碰撞，失去一些价值来源，继而融合并产生新的竞争形式。随着全数字化程度的提高，各行业各业将会不断分解并重组，甚至有可能导致“行业”这个概念失去意义。
全数字化颠覆的威胁对企业是全行业性，对高管更是显而易见的。要及时关注不能盲目自信甚至自负，一定要及早做好准备。
受全数字化驱动，颠覆性创新者将传统价值链的颗粒变得越来越精细，趋势几乎遍及所有行业。导致的结果是价值不断细化，现在企业赖以生存的许多传统利润板块均已出现裂缝。研究显示，高管认为未来5年可能会有大量现有企业（多达40%）在全数字化颠覆中受创（也许是致命的重创）。在当前，企业要善于利用全数字化技术和商业模式。
在应对全数字化颠覆危机时，企业应及时把握机会。一是不能过早放弃核心业务，不能过度追求新市场的增长。二是选择适合的对应战略。
高科技公司正在开创新型商业模式，并向新的行业领域进军。全数字化旋涡会让赢利难上加难，可能现有企业需要采取更具有颠覆性的战略。
