老板们都很喜欢谈执行力。当企业内工作效率低下时，老板们就不断要求团队提高执行力，不断指责自己的员工缺乏执行力。

然而，果真如此吗？

俗话说，物以类聚，人以群分。按照这个理论，有执行力的员工往往会从没执行力的老板那里离职，去跟着有执行力的老板，没执行力的老板，往往手下就剩下了一批没执行力的员工。

总是在指责员工没执行力的老板，看看你有没有犯下这些错：

1. 布置工作时随意抓壮丁。

企业内有部门，有分工。一个运转良好的企业，部门分工、流程都很清晰，上上下下都按这个分工和流程开展工作，井然有序。部门内的员工在进入岗位后，也对自己的岗位该干什么不该干什么有基本的认识。

但有的老板就是喜欢随意指派工作，他们不是按既定的部门分工来分配工作，而是按“谁能干什么就干什么”来布置工作。比如，一个伶牙俐齿的员工，老板就又让他做销售，又让他做企业发言人。结果员工们都不知道自己确切该干什么，因为按照部门分工思考自己的工作没有任何意义。大家都等着老板随时可能分派的工作，就逐渐形成了“等待指令”的文化。

2. 向能力不足的人委以重任。

一些老板总是认为，作为老板的他给属下交代了任务，属下就有责任有义务把工作做好。属下没做好时，就劈头盖脸地训斥属下没有执行力，可是没有想过，属下是不是具有相应的能力。这就好比，找了一个没有驾照的人来当司机，还要骂他不会开车！

一定需要一个司机，要么找个有驾照有若干年驾驶经验的人，要么就让那个心目中放心的人去考驾照去练车，付出一点耐心等他合格了再让他当司机。找一个心目中放心的但没驾照的人当司机，付出的是自己的生命风险！向一个不能胜任的人委以重任，付出的是企业的经营风险！

3. 给有能力的人布置太多工作。

那些习惯于向不能胜任者委以重任的老板，眼看自己布置的任务出现危机时，往往就会临急抓一个有能力的人来救火。

结果，不能胜任者仍然不能胜任，却把有能力的人给累死了，因为他总是要四处救火，手头既定的工作计划、工作任务总是被救火打断，不能胜任者的任务看上去都完成了，他们也都因此而安全，但有能力的人却总表现出“没有完成工作计划”。

4. 人为制造信息不对称。

企业运作，讲究部门协作。部门协作，就需要信息对称。

老板派了一名工程师和一个客户经理去客户那里解决客户投诉，本意是工程师与客户经理搭档，一个负责安抚客户，一个负责解决问题。

老板先给客户经理打电话，说你到xx客户那里去一趟，安抚一下客户，工程师会配合你去解决问题。客户经理很欣然地答应了。

然后老板给工程师打电话，说你的xx客户那里去一趟，解决一下客户问题，客户经理会配合你去安抚客户。工程师说“我正在yy客户这里，这里的问题有点棘手，没有那么快解决。”老板说“哦，那你尽快解决尽快去xx客户那里。”挂了电话，老板就忙大事去了，心想，xx客户那里有客户经理安抚客户情绪，工程师忙完yy客户就会尽快赶去xx客户那里，好像一切没毛病。但是，他忘了告诉客户经理，工程师会晚到。

客户经理出于职业习惯，很准时到了发生投诉的客户那里，结果在xx客户那里等了2个小时也没等到工程师，陪了笑脸说得口干舌燥，还是被客户臭骂一顿。回到公司跟老板诉苦，老板才说工程师因为yy客户的事情被耽搁了，客户经理却有苦无处诉说，虽然是别人的原因导致了自己工作没做好，但那种挫折感却始终挥之不去。

5. 只有指令没有流程。

在成熟的大企业，流程，常常被指责为大企业病的表现。于是，很多中小企业为了保持自己的“灵活性”，视流程如大敌。

企业里的流程，如同球场上的战术，规定了在什么时间什么情况下，什么战位该做什么动作。试想一下，把11名球员扔上足球场，却不告诉他们战术，这11个人怎么能打出配合？

老板说：“工作怎么做，都在我脑子里！”那么，这样一个没有流程的企业，工作如何开展？只能靠老板指令了。

但，老板就是老板，是要做大事的。做大事者不拘小节，结果一个指令没到，一个小节没拘，球队就乱了阵型。

6. 将自己置于流程之外。

老板是全公司权力最大的那个人，普天之下莫非王土，率土之滨莫非王民。

不少老板知道，公司里应该有流程，有规范；但同时，他们也认为，流程也好，规范也好，是约束手下人的，自己理所当然不在流程管束范围内，否则还怎么处理应急事务？

偶尔处理应急事务，超常规决策，的确是一种有效的提高效率的方式。但如果事事都是应急事务，那一定是哪里出了问题。更重要的是，当老板事事都要打破流程“应急处理”的话，公司里还会有谁重视流程呢？

当“特批”变成了“常特批”，那也就没有“特批”了。

7. 遇到内部矛盾时息事宁人。

甲是产品部经理，乙是销售部经理。乙经常指责甲产品设计不合理没法卖，甲经常指责乙销售能力不足产品卖不出去。甲乙之间的分歧愈演愈烈，逐渐发展到势同水火。

甲是老板外聘的高手，乙是老板N年的旧部。矛盾发展到老板那里，老板为难了，手心手背都是肉，怎么办呢？

老板先跟甲说：“乙是我多年的旧部，销售经验很丰富，可能还不完全理解你的产品，你们多沟通沟通。”然后跟乙说：“甲是我们重金聘来的高手，产品经验超一流，可能还不太熟悉市场，你们多沟通沟通。”当着老板面，无论甲乙，自然都是“士为知己者死”，满口答应。可是一进入具体工作，甲乙仍然是水火不容，效率自然都被内耗吃掉了。

8. 朝令夕改。

老板们，创意都是很丰富的，一天N个点子，还愁自己点子不够多。

每次想到新点子，老板们又容易很兴奋，立即开始紧锣密鼓调兵遣将布置工作。

雷厉风行，本来也没什么不好。可是，如果隔三差五一个新点子，每个新点子的落地都是重点工作，那，那些还没有来得及完成的旧点子旧重点工作，又当何处呢？最后不知不觉中，企业内积压了一堆烂尾工程，某天老板想起来，大家再一次重头来过。

最可悲的，在效率低下的企业里，上述这些问题还不是单独发作，而常常是以“综合症”的形式出现。

一个朝令夕改的老板，自然常常越过流程；
越过流程的管理方式，自然就常常是随意抓壮丁；
随意抓壮丁的结果，自然常常信息不对称，常常所托非人；
所托非人，又必然导致“能者多劳”；
有人“能者多劳”，有人“所托非人”，必然激发矛盾；
因为没有流程，没有规范，激发矛盾之后，老板又只能息事宁人；
而息事宁人的后果，又必然是：大家都在干，大家都没错，工作却总是变成烂尾工程。

最后，看着钱一天天地花，收益一点点少，老板急了，把所有人叫到一起，怒斥：你们的执行力呢？！