205）综合。所以说……
206）理解并连点成线。要做好要点，需要综合分析总体情况。只有诊断几个同类型的关键点（例如一个左右）才能了解问题的根源，进而调整机制，改善结果。员工、机制、资源都是问题的根源所在，对他们的理解程度取决于是否能够很好地完成了对重要问题的诊断和处理。若不持续这样做，就没法做好综合分析，只会面临失败。要顺利完成并不是容易的事。诊断问题是需要持续做的一件事。要观察关键点是如何在时间轴上关联起来的，需要收集、分析、大量归类，对于一般人而言难度颇大。试想某天同时出现了八种结果，有好有坏，下图就是这样一天，字母代表事件类别，在图中的水平高度代表结果的质量：
要利用图表方式观察这一天，就得根据类别和质量对结果进行分类，这需要对每一项进行“总体来说”的宏观分析。不良结果出现如果不进行检查，就无法了解症结所在。要记住，我们这个例子相对简单：一天只出现了八个结果，现在让我们来看看一个月的情况吧。
看晕了是吧？可就是有人擅长观察这些图表。想要理解机制如何运转以实现目标的，你应得观察一段时间内机制运行产生的变化，绘制图表，记录进步与退步。下图展示了X类别关键点的分布，你会发现它在进行改善。讲问题诊断的时候我们讲到，必须分类、理解、观察一段时间内机制不同组成部分的变化，然后综合分析所了解的情况，绘制在图表上，体现机制的运行情况，了解应如何改善。擅长制表读表的人少之又少，但却不可或缺。和大多数能力一样，进行有效综合分析的能力一部分是与生俱来，一部分源自后天实践。
207）知道可接受的改善速度是多少，因为改变的程度比改变的速度更重要。经常听到有人说“情况越来越好了”。然而实际情况是低于预期，改善速度还很慢，这样的情况根本就称不上好。举个例子，有个老是考30-40分的人这次考到了50多分，你可以说他进步了，但离令人满意的分数还差得远。你所掌握的每件事情，都应朝着“高于预期”，争取“卓越”的轨迹上稳步前进。如下表所示，A的运行轨迹是可以接受的，但B的运行轨迹无法令人接受。A的轨迹高于预期，并在合理的一段时间内实现。
208）如果最佳方案不够令人满意，就得尽力想出更好的办法，实在想不到就提交给上级，一个常犯的错误是方案还不够完善，就自认为已经是最佳方案了。
209）经受住诱惑不要在不能妥协的地方妥协。我们必须有且能取得很高的标准。当你有两个不可妥协的事情互相起冲突的时候，这尤其困难。在这种时候，你有放弃其中之一的倾向。然而，在这种时候，你需要更多的时间来搞清如何最好的处理这件事，要更有创造性，并要求更多的输入。但是不要再两者之中任何一件不能妥协的事情上面妥协。比如，我最近经常感到压力的事情，就是人们经常妥协而我认为是绝对不能妥协的一件事之一是让优秀的人物避免和探索他们的错误和缺点，因为这些优秀的人物认为这太痛苦了。因为在前文原则中所清晰地表达和各种理由中，我相信我们不能在这一点上面妥协，因为优秀的人物探索过程对公司有益处，对优秀人物本人也有益处，是我们公司文化的关键所在。我也相信如果我收回两条原则将会使得这两个规则合法化（原则一人们不需要探索自己的缺点和弱点。原则二员工不能不要优秀的人去探索他们缺点和弱点）并且使我们的底层的诚实的行为方式处于危险之中。但是我们需要优秀的员工。
每个人都有为之苦恼的事情，但大多数人对此避而不谈。一般人们不会想去探寻你身上的缺点，他们认为这很无礼也很尴尬，而发现并接受自身缺点又非易事。所以两个所苦恼的事情一旦契合，就意味着取得了很有意义的进步，此时双方的反馈可能是坦诚真实的。
210）不要试图取悦所有人。你做的每个决策都不可能让每个人满意，尤其是当决策否决了某些人的做法时，他们更是不会满意的。
完结。原书更精彩。免费下载。
