第四章 创建原则
第一节 步法1：基本功：工具包及鱼骨图的使用
上一篇我们通过四个章回的论述：
诠释了我们为什么要使用OKR?
OKR与KPI之间的区别差异？
针对OKR具有哪些独特性？
传统模式走到尽头
我们看到在当下这种不确定性已经成为常态，对组织绩效产生深远影响的因素，正在由内部转向外部，如何面对不确定性，并能快速有效的展示企业价值，已经成为组织最重要的核心能力。传统模式的发展路径，已经走到了尽头。用户的需求起伏分流，对产品与服务的迭代更新提出前所未有的价值诉求，那种传统的依靠劳动力成本优势，依托产业的成长期，行业的先发优势，结构化的差异，信息的不对称等，所带来的红利期基本宣告结束了。
今天我们的工作群体主流大多数出生于20世纪90年代，他们是生在互联网，长在“泡沫”中的一代，客观物质极大的丰富，并且在那个时间点上，正值我们伟大的祖国高速发展，他们更加看重自我价值的体现，更加强调个体的感受。对新事物高度敏感，极易吸收前沿思维，并可以快速采取行动的群体，这个群体在职场上的表现如何吶？他们不仅仅需要压倒式的成功带来的喜悦，更需要知道自己拼命工作，加班加点做事的意义所在，还需要知道自己的目标与组织的使命之间关联。
信息时代，互联网经济刷新改写着我们传统思维，消费者伴随着基础需求满足，带来更高更深层次的诉求，外加上新生代工作群体的个性化需求，这一切都需要我们当下的组织作出深刻的改变，如果，您觉得这个理由还是不够的话，那么，外部市场竞争不断的加剧，产品服务同质化严重，并在多个领域内出现产能过剩，货币政策与国际贸易失衡，地缘政治加上贸易摩擦升级版的贸易战，区域经济发展的差异，以及劳动力流动方向的变化，多重因素的叠加，都要求我们迫切的做出变革，OKR工作法恰恰可以满足这一切，它是一套短周期的业务指导工具，可以在纷杂多变的环境下，使我们的组织更加敏捷，灵活，高效，目标感更强。
我们认为OKR工作法可以推动组织的有效变革，以应对不确定性带来的集体焦虑。OKR推崇的专注和契约承诺，都是达成组织目标并有效实现差异化的必备条件，一个成功变革的组织的特质：透明，高度协作，目标一致，组织内部高度联结。
OKR并不是万能的
在谈及OKR与KPI的时候，我在很多课堂上讲过，OKR并不是万能的，它不过是一套工作方法，它的应用适合于当下的环境，助力于传统企业度过转型期，核心还是思维的切换，OKR工作法可以使组织把聚焦，透明，灵活，目标一致与创新，有机的结合起来。同时在课堂上我们也讲到KPI并非落后的管理工具，对绩效指标的选取非常关键，KPI曾快速推动业务的发展，但受到过度主观因素的影响，在这个千人千面的时代，KPI已经无法客观有效的满足组织继续成长需求了。
OKR特质论
说到OKR特质，我在课堂上总结过“两强两弱”，“两强”分别指OKR强化沟通和强调个体，“两弱”本别指OKR弱化管控与弱化传统流程。在接下来的24步法的介绍中，会针对性的展开实例式论证。
在多年的管理咨询项目中，令我感悟最深就是经营者的认知能力，因为传统组织的成长原力来自经营者的认知力。在OKR教练辅导过程中，这样的案例就更多了，很多组织并不缺乏成长机遇，和商业未来的想象空间，而是更加匮乏的管理者视野的宽度，广度和深度。
传统管理的四要素
先来谈谈传统管理的四大要素：计划，组织，领导，控制。
什么是计划，就是给目标找资源的过程，很多客户企业的中高管抱怨不会做计划，我给出的回复是你要么是没有目标，要么就是目标不够清晰具体，目标就是我们想要实现的东西，是具体的，最重要的，具有行动导向的。传统管理中的组织指的是如何把大家凝聚在一起，做一件共同的事，在当下传统型企业中，组织依然凭据外在的物质奖励来完成的，或者站在隶属关系层面。领导在当下，可能已经成为了一个专有名词，或者是一个泛指的称谓。在传统企业中领导只是一个角色，对组织的运营进行管理，在此还要引申一下，领导的本质含义是创造跟随者，更进一层来讲，领导是带领变革的，创造“新世界”新机遇的。而管理者却是坚守运营，看护“旧世界”的。所以说我们当下组织变革，需要更多的领导者，而不是管理者。我们在传统企业中，常提到的控制，本质来说，就是建立起一套标准，以此标准衍生出的流程，规范，甚至包括行为准则，用来确保输出的产品一致性和要素稳定。
2017冬，我受邀给一家城市商业银行做OKR落地辅导，初期就很不顺畅，在授课阶段，很多中高层都跃跃欲试，期待快速进入OKR实施，认为基本模型和理论可以简单概括，或者单位已经集中采购了相关书籍，自己可以回去自学，呈现出速成心态和集体盲从式焦虑。在预热期阶段，就已经出现很多缺勤学员，参与度不高，情景设立角色无法有效完成。到了试点阶段，问题就集中爆发出来了，组织的OKR无法撰写，团队的OKR与组织的OKR关联度不高，个体OKR更是大面积员工都写不出来，真是令人啼笑皆非。
我找到管理者，建议他在组织大家设立团队最高级别OKR的同时，首先要思考自己的目标，并完成自己目标的设立，将自己个人目标告知全员为什么建立这个目标，接下来要做哪些事，怎么做？我又补充了一下，这样做在搭建OKR体系中所起到的意义和价值，是明晰和深远的。管理者勉强接受了我的建议，但是，接下来的OKR落地依然举步维艰，中层部门负责人都无法完成团队OKR的设计，原本每日非常忙碌，KPI指标清晰具体，怎么到了OKR时代，部门OKR设计初稿都很难拿得出来吶？
我为了一探究竟，深入部门会议以找寻答案，这个部门是银行中的公司银行部，为企业及个人提供贷款相关服务，项目主体为品牌汽车厂商，4S店，以及消费者之间提供金融服务。在团队OKR讨论会议上，员工们大部分时间在抱怨内部流程，审批环节，合规要求繁琐等等，会议后期开始指责其他部门，甚至人身攻击和谩骂。管理者则把优化内部流程作为团队级的OKR。
轮到我发言的时候，我提出3个问题，
1，签约合作的品牌厂商的数量是多少？
2,签约合作的4S店数量是多少?
3,与消费者签约的合同金额是多少？
当我问完之后，会议室内居然一片寂静，无人应答，员工们面面相觑，或者低头看手机……过了好一会，部门负责人打破了沉默，将会议话题重新聚焦，再将焦点性业务链条目标化，通过目标转换成为若干可执行，可量化的任务，最终定义必达之结果，这样创建出团队的OKR。
鱼骨图
我建议大家使用鱼骨图的方式将业务目标分解梳理。
这个项目给我印象深刻，不是因为其推进速度较慢，而是因为一个良好的组织环境和氛围对OKR实施太重要了，其中管理者的认知能力，对业务理解深度，业务规划能力，整体的统筹协调能力，沟通辅导能力都缺一不可。
聚焦误区
在OKR创建过程中，组织目标的聚焦尤为重要，这也OKR独特价值贡献，但在实操过程中目标的聚焦以及选择却非常困难，有两个原因;
第一，思维惯性，KPI时代被管理，被强制化约束已经习惯了，根深蒂固于思维中，规定时间完成规定动作和任务。
第二，组织文化氛围，很多传统组织文化单一，垂直化管控加绩效主义，管理者掌握着巨大的资源分配权，驱使员工更愿意离领导进一点，反而忽视了客户，忽视对业务的探索，忽视了自我的精进。
从传统组织开始启动OKR初期，我建议大家多训练目标分解，多探讨业务模型，多分析业务本质，多研究用户体验。
鱼骨图训练
在此过程中会有极大的收获，对OKR的有效落实展开非常宝贵，我推荐几种方法：例如，结构化思维训练等，其中我最为推崇的是鱼骨图，非常适合OKR的应用初期目标拆解训练，通过鱼骨图的训练，可以使你对业务的逻辑性更加清晰；并在实现目标过程中，努力思考相关任务的优先级；产生层次递进，节点式达成的习惯；最终还是要训练一整套思维能力，可以在众多目标之中进行精准聚焦。
小结
鱼骨图训练内容非常多，例如：根据自己日常工作项，对标行业中最优秀呈现，进行比对，从而产生追赶式实现过程的分析和分解图。针对团队也可以展开类似的训练，例如：我们团队的业务目标是什么？每个成员如何度量这个目标的成功？如果已经有实现这些目标的团队，他们都做了哪些与众不同的工作？如果实现这些目标，需要团队有什么样的工作绩效？
我建议在鱼骨图拆解方面，大家应该下一些功夫，目标可以自行设计，多练习效果更好，毕竟OKR是一门应用方法，实战为王。
聚焦能力，涉及到OKR的有效价值产出，在OKR体系中，是灵魂级的位置。
注：给大家留个作业
1，通过20个月的训练，使自己可以成功坚持跑完半程马拉松。（全程为42.193公里）
2，如何让自己的2020年更有价值。
请使用鱼骨图的形式，拆解以上两个目标，现将目标拆解成为具有行动导向式的任务，在将任务达成的结果进行量化。
实战寄语
一，落地手册
在OKR创建初期，鱼骨图的训练是基本功，如何快速拆解目标，切入核心要点，调理性，逻辑性，优先级都可以体现出来。
具体落地训练可以考虑采取以下方式：
1，需要拆解的目标，一定要高于日常工作生活中的已经达成目标；
2，罗列出实现小目标的所有设想；
3，将每个设想，细化成为通过连续动作可以实现的任务；
4，删除可有可无的设想，删除无法形成有效任务的设想；
5，明确有效任务的执行结果；
6，删除掉无法产生与目标高度关联的任务；
7，针对有效任务进行排序。
二，案例反馈
在鱼骨图训练中，会大量暴露出学员的思维惯性和认知边界，是训练解决问题的极佳的途径，在大量的实战中，我将鱼骨图拆解时出现的问题以及解决方法，诠释如下：
呈现的问题:
1, 思维过于发散，解决问题的逻辑混乱；
2，对目标缺乏必要的理解；
3，过于主观意识；
4，主动性和创造性欠缺。
解决方法：
1，扩宽视野，提升认知力；
2，训练思维路径，多途径解决问题；
3，主观与客观评定结合；
4，提升参与度。
