以前，在学校的时候，老师经常要求我们私下组建团队来做作业，但基本每次我所在的小组作业都会让大家感到很心累，因为总是出现讨论了大半天也讨论不出个所以然的现象。我们一开始激情四射，一味地追求头脑风暴，然后就是你有你的看法，我有我的观点，大家各持己见，一直争论不下，最后，差不多到时候交作业了就急急忙忙地选出一个多数人认可的方案，草率地修改一下就上交了。
对于这样的情况，我之前一直很疑惑，曾经认为问题在头脑风暴上，讨论的太分散，观点太多太乱了，也试过直接独裁，首先提出自己觉得相对完整的方案，然后让大家投票，要是大部分人同意就马上敲定，最后分配各自的任务。这样执行起来确实比较方便，工作也很高效。但看完《横向管理》这本书后，我觉得这样的做法不够严谨，因为要是我提出的方案的方向错了，那我们就满盘皆输了。再说了，我这样做好像是在逃避解决问题，不但没有想明白发生这样的事的真正原因，而且剥夺了队友们发言的权力，选了一条不麻烦的捷径罢了。
书中提到四象限法，教我们要学会系统地思考，想事情要围绕着四个问题：1、发生了什么事；2、这件事发生的原因是什么；3、针对这样的问题，应该采取什么样的策略；4、具体怎么做。
这看上去好像很简单啊，我们似乎也早就熟悉这样的套路了，而且，很多人会把重点放在怎么做这一步。但在我现在看来，我们真的不懂！其实越简单的道理我们越不懂，因为我们总以为自己懂了，就容易陷入归因谬论。就拿前面的小组讨论的事来说，我认识到了问题的所在，却掉入了简单归因的陷阱，故我采取了独裁的策略。你看，这真是一步错，步步错啊！所以也可以看出，最重要的一步，是在找原因这里，而不是怎么做，我们之前往往本末倒置了。没有正确的方向，你多勤奋也是无功而返，做对的事情比把事情做对更重要。
那如何找到真正的原因呢？书里建议我们要有明确的目标，所有的讨论都应该紧紧地围绕我们的目标。当一个人独立思考出了一套方案，自己都会认为自己的就是最好的。这时候，直接否定谁的想法都是行不通的。我们应该问清楚每个人的出发点在哪，然后我们可能会发现大家的目标都不一样，接着再回到最初的目标上，理清方案与目标之间的契合度，随之确定一个一致的目标，采取合适的策略，最后，再引导大家一起参与进来把方案具体化。
当然啦，整个过程中还会涉及到一些提问和作答，这里面也有很大的门路。
这本书告诉我们要做开放式的提问，不要做引导式的提问。比如，你想让朋友给你推荐一双跑鞋，你不应该拿出两双鞋的样本图，直接问“这双鞋好，还是那双鞋好呢”，而是说“我想买一双跑鞋，你有什么建议吗”。开放式的提问，可以收集到更多好的建议，也避免了你的观点干预了他人的想法。
至于作答的话，要避免“告诉别人想法”的方式，用“提出自己想法”的方式。因此，我们提出自己的看法的时候，最好加个前缀，例如“要是没有更好的方法的话，我们可不可以先这样……”。这样的表达形式，即不会让人觉得你在命令他人做事，也让他人有话可说，保留了其继续发言的权力。
你看，说话真的是一门艺术啊！想在同层级的人中树立自己的领导力，真的急迫地需要学会好好说话。例如有一次，我的同事被领导询问工作的事，她的回答让领导觉得其工作质量不行，要扣工资。可事实上她的工作质量还是不错的，只是不太会表达而已。事后，我跟同事说“你为什么要那样子表达呢？直接说很好就好啦。”我的同事直接给我回了一句“你再说我就要纠结一整天了，不想听见你讲话。”我当时有些惊讶与无奈，我只是想提出我的建议而已。但现在想想看，我的表达确实有问题，同事被指责工作绩效不好要扣薪酬，心情本来就不好了，我还要去质疑她的回答，这不是火上浇油吗？要是我换一下表达方式，说“你已经很棒了，不是你能力的问题，你觉得要是你跟领导这样说会不会好点……”，可能就不会出现同事对我发火的情况。
总之，我们需要刻意地培养自己系统地思考方式，做到不偏离事情的目标和带领他人共同完成任务，再亲身去实践一些问答的技巧，捍卫他人的发言权和考虑他人的感受，我们就有机会创造自己的领导力，即使我们是小小的普通员工。
