一个启发

2015年，谷歌公司被评为美国最佳工作场所的第二名。在这里工作的员工，可以获得高成就、高幸福感、良好的员工福利以及合理的薪资。对于这个每年能收到250万份履历，录取率却低到0.25%的公司，它吸引人的秘诀当然不是它高大上的办公环境，而是它有一套独特的管理团队的方法。团队的领导人不关注奖惩规则，而是负责为团队清除障碍，鼓励团队的每个人有所作为。

在谷歌，每个员工都是企业的主人翁。『成为创始人』不是一句简单的口号，而是贯穿每个员工从入职到升职过程的核心理念。在塑造这个核心理念的同时，每个员工都要注重团队的沟通能力。提高效率，才是利用团队的力量做大事业的不二法门。

在一个团队里，每一个人都是不可替代的人才。一个普通的员工，可能不是一家公司的创始人，但是他可以成为一个团队或是一种文化的创始人。因此，思考如何做事就变成了一件非常重要的事。

学会五项技能

有五个人在办公室里讨论一个项目。

乔：我一直在想这件事情，现在有几个办法，你们听听怎么样。

萨利：等等，我想知道为什么我们还要做这件事情。

乔：你没看出来吗?老板对目前的方案很不满意。

查理：这个理由确实很充分。不过，在讨论之前，我们应该先安排一下时间吧。

比尔：嗯，这个项目哪一天截止呢？

克里斯蒂娜：在说这个问题之前，我们是不是应该定一下项目负责人啊。

比尔：你想成为负责人吗？

克里斯蒂娜：不不不，我只是觉得，在这个项目中，应该有一个负责人。这样就能避免出现很多混乱的局面。

乔：我现在手头上的工作有很多，不知道你们是什么情况？我是不可能把全部精力花在这个项目上的。

发现了吗？这样的沟通是没有什么效率的。就算他们最后找到了解决方案，这个讨论也浪费了大家很多时间。这并不是说大家的表现不好，而是团队在讨论事情的时候，对团队合作缺乏清晰的认识，不知道如何去影响他人的行为。那么如何改善这个混乱的场面呢？你可能会觉得，最好的办法是找一个领导者来组织这场讨论。但是，真正默契的团队合作，并不是依靠领导管理出来的。

在本书中，作者给我们提供了解决方案。他认为，想要实现有效的合作，必须要掌握五项个人技能：

1.目标整理术。人活着如果没有目标，就如同水里的浮萍，随波逐流，碌碌无为。我们不仅要有目标，而且还要学会如何制定目标，来激励自己努力工作。

2.思考整理术。工作中的问题千头万绪，如果我们缺乏逻辑性的思考，就无法推动工作的前进。我们要有条理地思考，迅速找到解决问题办法。

3.计划修正术。我们在实施既定工作计划的时候，也许会发现计划和现实相差甚远。针对这种变数，我们需要学会修正自己的计划。

4.激励管理术。我们要根据每个人的特点，安排合适的工作岗位和工作量。工作难度要略高于人们的实际能力，这样的工作才会让人想要去挑战，也会激励大家工作更加专注，努力。

5.提出反馈术。同事之间有效的反馈可以帮助彼此发现自己的问题，从而更快地进步。我们应该学会向别人反馈，也要鼓励别人向自己反馈问题。

在这里，我们只对这五项技能做简单介绍，其后将会详细探讨如何掌握这些技能，以及如何与他人共同使用这些技能。

为什么难以改变他人的行为

上一章案例出现的情况，大家在工作中也会常常遇到。开会讨论半天，却无法就某个问题达成一致，非常浪费时间。只要大家的意见存在很多分歧，就无法快速地开展工作。有时候，你可能想要改善大家共同工作的方式。但是，在你提出意见的时候，可能会遭遇闭门羹。大家根本不会听你的，反而会冷言冷语：『不要浪费大家的时间，我们还有很多工作要做呢。』有的人说话更难听：『你以为你是谁啊？你这么厉害，怎么不去当老板。』

为什么别人如此抗拒接受自己的建议呢？作者找出了以下几点原因：

1.别人把你的话理解成指责。

当你提出建议的时候，大家往往是这种心理：我是有问题的，对方是在指责我。比如：『我们或许能够做得更好』会被理解成『现在的状况很糟糕，都是因为你的原因。』所以，当你告诉别人改善合作方式的时候，大家很容易就产生回避问题的心理。哪怕你态度友善，别人也会觉得你是在批评他。有的人则会否认问题的存在，因为从表面上看来，这不是自己的问题，而是对方说得不对。因此，一旦有人在对自己进行言语攻击时，他们就会下意识地反击。

丈夫忙碌了一个星期，周末早早地醒来，想帮忙做一些家务事。

于是，他问妻子：『地下室收拾了吗？』

『你好意思问吗？』妻子回应道，『整整一周，家里的事儿你什么也不干。』

很明显，妻子把丈夫的话当成了对自己的责问，而丈夫只不过是想帮忙而已。

2.只告诉别人做什么并不能说服他们。

因为他们没有参与你的思考过程，不理解为什么要改变。就算你解释了你这样做的原因，他们也不会那么主动地就接受。因为这个想法毕竟是你的，而他们没有参与决策的过程，无法在这件事情中发挥自己的作用。而且，他们没有看到你把想法付诸行动。你的建议还只停留在理论层面。所以，大家在执行起来也就没那么积极主动。

3.认为你分配的任务不重要。

他们很关心自己在工作中的影响力。每个人都不喜欢被人支配的感觉，更愿意自己掌握工作的主导权。如果一个建议没有让大家觉得自己是『共同发起人』，而只是一个追随者，那么你就很难说服他们接受你的建议。

如何巧妙地影响他人

对于上面出现的问题，作者建议我们采取横向领导方式，其实就是一种请求别人与我们共同解决问题的方法。不要摆出高高在上的架势，而是以一种谦卑的态度，把你的想法告诉他们，然后和大家一起商量。另外，你提出的建议要非常具体，便于实际操作，这样会更容易引起大家的兴趣。

作者给我们提出了如下建议：

1.对事不对人。在与同事沟通过程中，你要明确地指出：『是团队合作方式出现了问题，而不是某个人的问题。』如果有的同事工作效率很低，你要相信他的动机是好的。比如，有的人可能对工作的标准很高，他在想更好的方案；而有的人是因为手上有其他更紧急的事情。要知道，团队出现问题时，每个人都有责任。如果真的出现问题，我们要先摆明态度，事情闹到这个地步，自己也有责任。只有这样，之后当你再向大家提出建议时，大家心里的危机感就会减少，更容易敞开心怀与你一起探讨。

2.考虑团队中适合每个人的角色。当你提出建议的时候，也要想到同事在团队中应该发挥的作用。我们要考虑每个同事的个人特点，为他们分配适合的角色，让他们能展示自己的水平，也能从工作中得到提升。

3.邀请同事共同制定改变计划。在与同事商量的过程中，我们要保持开放的心态，认真倾听他们的建议。有了更多的同事提出改善建议，也更能做出准确的决策。

在与别人沟通的过程中，作者还给我们提供了一些方法：提出问题，提供想法，示范行为和『四象限』工具。

1.提出问题

提出的问题不能是结论、命令或通知。你提出的想法应该停留在想法阶段，能够接受其他同事的讨论和检验。我们很容易自以为是地这样提问：『我们需要明天早上七点出发，你觉得可以吗？』这时，别人肯定会想：『既然你都已经决定了，还问我干什么？』这样的提问会让人很生气。因此，我们需要注意自己的提问方式。

不要提出含有某个指向的引导式问题。比如：『你觉得安德鲁的反对是问题的症结所在吗？』如果一个问题的答案只有『是』或『不是』，很容易限制同事的参与程度。

另外，在你提出问题的时候，还要说明你提问的目的。如果刚才的丈夫这样说 ：『亲爱的，今天我想做些家务，你看我需要做些什么？地下室还要收拾吗？』如果丈夫这样提问的话，妻子就不会把丈夫的话理解成对自己的责问了。

2.提供想法

如果你已经有了比较好的想法，就不需要提问了。但是在你提出想法的时候，不要像发布命令一样。你可以这么说：『如果我们没有更好的办法的话，是不是可以这样做。』你这样说会鼓励大家参与到你的想法中来。你要鼓励大家对你的想法提出批评意见。

3.示范行为

行胜于言。有时候，尽管你已经努力地解释你的想法，但是大家还是感到困惑。这个时候，就需你的一些具体行动。

4.使用『四个象限』的思考模式。（拆书者注：后面的内容将会详细解释）

接下来，我们将用四天的时间，一起探索这五大能力，利用它们提高整个团队的工作效率。

导读：五大技能三个步骤

团队合作就像乐队演奏。你需要演奏好自己负责的部分，还要善于和其他乐手配合。该别人演奏的时候，或许你要点个头、挥下手，彼此配合好，才能演奏好一首曲子。这就是横向领导力的作用。

在上一章中，我们已经知道，要想学会横向领导力，必须先要掌握五大技能：

1.目标整理术

2.思考整理术

3.计划修正术

4.激励管理术

5.提出反馈术

接下来，我们将用四天的时间详细探讨这五大技能的使用方法。在每个技能的学习过程中，作者都介绍了三个步骤：培养个人技能、了解团队技能和带领团队行动。

把这三个步骤放在乐队演奏的场景中，就是先学会培养自己的独奏能力，然后了解其他人要怎么演奏，最后，带领整个乐队合奏。

总之，无论你是想改善自己的沟通水平，还是要培养整个团队的沟通水平，这五大技能和三个步骤，目的都是要帮助你最高效地完成工作任务。

技能一：目标整理术

不知道你有没有发现：你永远都有做不完的工作，所有的业余时间也都奉献给了工作。有时候自己就像一只无头苍蝇，到处乱撞，根本不知道在忙碌些什么。只是不停地从一件事换到另一件事情上，和一台工作机器没什么差别。这样为工作奔忙的你，工作上却没有多大起色。

问题出在哪里呢？

是你缺乏对工作目标的理解。 你只是机械地接受公司分配给你的工作，却不知道这么做是为了什么。你的思想和行为都只停留在工作本身，从没想过未来的发展方向。从某种程度来说，这和我们的头脑更偏爱感知现实有关。过去是真实、清晰的，而未来是模糊、不确定的，所以人们更愿意沉迷于过去，而不是展望未来。

你也曾想过给自己定个目标，画一张计划图挂在墙上。然而，你真的执行过这张计划图吗？许多公司也有着这样的诟病，他们往往能给员工定下很多目标，但却不能将这些目标付诸实践。

作者认为，这些没能实现的目标，往往存在以下几个问题：

1.无法激励人们的士气。这些目标描述得很清楚，但是过于平淡，没有挑战性。

2.对工作成果无益。这些目标过于模糊，标准化不强，无法检验当前工作的完成情况。

3.没有提供明确的方向。这些目标太过于理想化，实际操作性不强。

总之，没有目标或者是目标存在问题，对我们的工作都是无益的，会降低我们的工作效率，影响个人的进步，也影响了公司的发展。

培养个人制定目标的能力

不管是对个人，还是对公司，目标都至关重要。那么，我们就应该想想如何制定目标了。我们要先学会制定个人目标，之后才能为团队制定目标提出合理的建议。有一点需要注意，目标不是别人给的，也不是自己找出来的，真正良好的目标是制定出来的。

关于制定目标，作者提出了以下几点建议：

第一，展望未来。

制定目标的时候，大家都会回顾过去，立足现在，展望未来，从而对自己的情况有一个清晰的了解。 在这个过程中，我们要更多地关注未来的发展趋势。同时，我们还要减少花在无关事物上的时间。

第二，目标要有助于任务的完成。这样的目标能激励你从现在就开始行动，也能鼓励你持续坚持下去。而且它能够检测你的工作进度和成果，循序渐进的小目标有助于你获得最终想要的结果。

第三，制定不同时间段的目标。

1.长期目标。长远的目标要更多地关注于未来，不要被当下的困难所阻碍。长远目标要有实际的意义，能够激发你的工作热情。但是长远目标也不能脱离当下的工作，太虚无缥缈是无法实现的。因此，如果你的长期目标与目前的工作有合适的关联度，你的工作效果也会更好。

2.中期目标。中期目标要能发挥衡量工作成果的作用。这样的话，就算我们在工作中遇到问题，也能及时纠正。

3.近期目标。近期目标让我们明确当下最应该做的事情。有了正确的方向，然后沿着这个目标脚踏实地前进，才能逐渐实现自己的目标。

第四，根据你想实现的结果制定目标。目标是个名词，而不是形容词。所以，在制定目标的时候，不要只定性地描述目标，而要把目标进行量化。目标要能体现出我们要完成的工作。

了解团队制定目标的能力

三个年轻人合伙成立了一家律师事务所。

他们分别给自己定了不同的目标。安迪把知名金融家作为自己的目标客户，希望留下一些有能力的年轻律师，这样就能够随时接这类的诉讼案件。斯坦为了让律所拥有良好的名声，他把拒绝向企业客户赔偿环保成本的保险公司作为诉讼目标。另外，他还以很低的价格接了一些市民要求环境赔偿的案子。弗雷德希望接一些来钱快的业务，以此提高每位合伙人的收入，这也是行业内衡量律所是否成功的标准。三位合伙人就律所的业务内容争执了好几年，还是没有确定律所的主要业务。事情就这样一直拖着，他们的工作热情也在慢慢降低。后来，有一位合伙人离开了事务所，带走了很多客户资源。

这样的情况在企业中很常见。企业的领导者不善于给公司制定目标，会使整个公司失去凝聚力。

以下是企业在团队目标管理方面常出现的问题：

1.有的人不知道团队目标。这种问题常常出现在新人身上。新人入职，公司通常会告诉他们『应该做的事』，而很少告诉他们『为什么要这么做』。

2.工作目标相互冲突。人们在工作时，对于想要实现的结果往往有不同的理解。比如：有一天，你的邻居和你说:『咱们在院子后面修建一面墙吧，这样就能把院子和旁边的田地隔开。』你欣然接受了，因为田里的兔子老是跑进你家的花园，把花园搞得乱七八糟。结果，邻居修建了一面木质围墙，兔子还是能轻而易举地从围墙下钻进来。原来他是为了阻挡附近公路上的噪音和光线，但这并不是你的初衷。如果你们一开始就说好对建造围墙的要求，那么两个人的目的就都可以实现。

3.无法让每个人充分投入到工作中。研究发现，拔河比赛中，一支队伍拉绳子的力量远远小于每个人单独拉绳子的力量之和。这种情况在团队中也经常出现，一个人的紧迫性一旦降低，做事就会偷懒，然后整个团队的责任感也会降低。每个人都觉得，这件事情自己不做总有人会做，大家互相推脱，最后反而没有人做了。

企业应该就如何进行目标管理认真筹划，提高工作效率，推进公司日常工作的进行。

作者为我们描绘了公司进行目标管理的理想状态：

1.所有人参与目标的制定。

大家可能会觉得这是不可能实现的。一家大公司怎么可能邀请所有员工一起来制定目标呢？的确，这件事情很难，不过并不是没有解决办法。（拆书者注：管理大师德鲁克曾经提出『目标管理』。）举个例子，零售企业确定了一季度要完成的销售额，然后把任务分配给各大卖场，每家卖场再将任务拆解，具体分配给各个部门，依次类推，最后具体到每一个人一个季度的目标销售额，每个人再据此确认每天要完成的销售业绩。这样的话，公司在销售业务上，就实现了目标管理。管理层要做的一个工作就是检查下一级制定的短期目标是否与长期目标相一致，是否与员工的工作能力相匹配。

2.所有人都知道同事的短期目标。

实行目标管理，每个人要做的工作都是清晰明确的，大家也都知道彼此的工作内容。如果你知道同事的目标，平时你很可能会留意相关的信息。如果你主动提供给同事这些信息，帮助他实现目标的话，这对于促进你们工作的融洽是很有帮助的。

3.每个人的工作状态变更好 。

当员工清楚地意识到自己的目标和公司的目标密切相关。就会把自己的目标当成集体目标的一部分，工作更加有使命感。员工能有这样的工作状态是因为他们参与了团队目标的制定，认识到自己工作的重要性。

带领团队制定目标

上一章我们提到合伙人律师事务所业绩惨淡。该所其中一位年轻的律师认为，目前的状况就是因为公司缺乏明确的目标造成的。所以，他在公司的一次会议上大胆地向合伙人提出了意见：『你们批评我们没有为公司赚到钱，希望我们把更多的时间花在工作上。可是安迪一直让我们做没有任何收益的公益案件；斯坦则让很多律师调查环境问题的背景。如果你们想让公司赚钱的话，就应该放弃这些业务。』这位年轻的律师说出了问题的症结所在，得到了很多同事的认同。然而，合伙人并没有改变他们的工作安排。

这位年轻的律师认为，合伙人没有改变目前的现状，可能是因为自己仅仅提出了问题，而没有给出任何积极的建议。后来，在会议上，他就给出了自己的解决方案。一位很有资历的合伙人压根儿没看他的方案，直接说：『你只是在这工作而已，公司应该怎么做还轮不到你来告诉我们吧。』这位年轻律师的建议就这样石沉大海。

那我们应该如何向团队提出建议，来改变团队制定目标的方式呢？

1.明确每一个任务的目的。

当你接到老板给你安排的任务的时候，你应该弄清楚为什么要做这件事情。如果你直接问老板原因，老板可能会说：『你问这么多干什么？你只需要做好你的事情就行了。』所以，在我们想要弄清楚『为什么』的时候，一定要向对方解释我们的意图。比如，老板让你拿一份报纸。你就可以这样说：『为了尽快拿到您所需要的报纸，我想问问报纸是用来做什么的?』

2.努力改善团队的目标。

针对团队的目标缺乏实质性内容这种现象，作者给出了如下建议：

找出愿景背后的理念

如果公司目前的愿景不能对员工产生激励，其实很可能是因为大家不知道如何发挥愿景的作用，也可能公司还有一个更详细的版本，只是你不知道而已。所以，我们首先应该得到关于这个问题更全面的信息。

还是律师事务所的例子。年轻的律师可以依次和合伙人单独面谈，向他们提出一些问题 。比如：我们制定这个愿景的出发点是什么？这份愿景是什么时候制定的？后来的情况是否发生变化，有没有及时地修改？

你提出这些问题，可能会得到两种结果。一、公司的愿景是清晰、合理的，那么接下来，你就应该把愿景传达给每一个人；二、公司没有一个鼓舞人心的目标。那我们就可以向合伙人继续提问，引导他们的思考。当然，提问时的态度要谦卑，不要用质问的语气。

年轻的律师可以这样说：『我感觉自己对公司的目标不太理解，不知道应该如何把自己的目标和公司的目标结合起来。如果我们想要为客户提供更好的法律服务，那么在五年内我们要达到什么水平？我们是要有更多的客户，还是要提高案件的胜诉率？』

你给老板提出了一个明确的目标，随后你就可以协助他制定中期目标和短期目标。除了和老板讨论，你还应该让大家都参与目标的讨论。你可以说：『我把这些目标打印出来给大家，看看其他人有没有什么建议。』

说出自己的想法

你的上述行动有可能进行得不顺利，但是不要轻易放弃。你应该找到老板，告诉他目前的愿景无法激发你的工作热情，并提出你的问题。对于一个想让员工努力工作的老板来说，他会很乐意和你一起分析原因。

提供明确的目标方向

如果老板不反感你提出建议，那么就可以指出目标该有的样子。你可以和合伙人说：『公司现在的问题不是律师工作效率低或是人手不够，而是大家的目标不一致。我们应该先着手解决一个问题。』

会议上讨论目标的制定

合伙人不一定对目标达成一致，但是指出问题所在，总比回避问题好得多。协商之后，大家可能对目标达成一致，也可能一部分人离开公司，追求他们喜欢的工作。

制定一组目标

准备工作都做好，明确理念，扫清障碍之后，你就可以开始制定目标了。你可以先拟定一份目标供大家参考，待大家提出意见后再修改。

如果普通员工对团队目标缺乏认同感，也可以让员工参与目标的制定过程。

你要引导老板关注『员工的工作积极性』。然后，给出你的分析：员工参与目标的制定要能够更好地激励他们工作。最后，你要提供员工参与目标制定的方案。比如：老板先规划出整体目标，其他人据此制定自己的分目标，层层划分。

技能二：思考整理术

一群人坐在办公室讨论圣诞聚会的事情。

『大家带家属吗？』

『没家属怎么办？』

『我记得去年詹金斯先生喝得不省人事。』

『我去年都没吃饱。』

『我们什么时候聚餐啊？』

『咱们今年去哪玩啊？』

……

这样的讨论充斥在我们的日常生活中。没有目标，每个人都在漫谈，不断地从一个话题换到另一个话题上，最终也没能得出一个谈话结果。

在工作中出现这种情况的场合也非常频繁。即使有一个讨论目标，也因为在讨论中没有思考，浪费了整个团队的时间。

我们上学多年，学过很多科目，但学校从来没有教过我们如何思考问题。然而，长大后我们发现，思维方式对于解决问题实在是太重要了。

如何改善一场漫无目的的谈话？除了要有目标之外，我们还要训练自己的思维。这是作者提出的提升横向领导力的第二大技能，也是我们今天要讨论的重点。

接下来的内容，我们依然按照作者的三个步骤来分析这个技能：培养个人技能、了解团队技能和带领团队行动。学会有条理地思考，培养自己的思考能力；了解团队条理性思考的能力；最后，带领整个团队有条理地思考，更高效地解决问题。

培养个人的思考能力

我们经常遇到一些让人摸不着头脑的问题。这个问题可能涉及过去，也关乎未来；既关系到自己，也影响到他人。通常情况下，很多人在遇到这种问题时，根本不知道该怎么办了。在这里，作者为我们提供了一个系统思考工具：饼图。

这幅图的上半部分是关于原因和方法论层面的思考；下半部分是问题的现实思考。

左边是对过去的思考；右边是对未来的思考。由此得到的四象限饼图将我们要考虑的问题划分成四个层面：

1.数据——实际情况或问题

2.分析——分析导致目前情况的原因

3.方向——解决这些问题的一个或多个方法

4.下一步——实现某个方法的具体步骤或计划

我们在考虑问题的时候，要尽量全面，不要把思维局限在过去或未来，也不要脱离实际，要实事求是，具体问题具体分析，将理论和实际联系起来。

饼图简单易学，学会了之后，再遇到复杂的问题，你就可以用饼图来组织你的思维，制定全面而详细的计划。

是不是觉得，光看图根本看不懂？不要怕，接下来我们详细说说每一步应该怎么做。

饼图思考法

第一个层面：数据——搜集制定决策所需要的信息

这是一个信息大爆炸的时代，每天我们都会面对大量的信息。在浏览信息的时候，我们总是更偏爱自己感兴趣的信息。比如，生动的故事总是比枯燥的信息更引人注目；工作中我们更习惯用数据来看问题，而忽略了一些无法量化的客观情况。这些基于自身喜好所搜集到的信息，正确性也有待考证，所以依据这些信息所做的决策，难免存在偏差。另外，我们总是站在自己的角度看问题，也局限了我们看问题的视野。

我们应该改变搜集信息的方式。据此，作者提出了两种方法：

1.搜集信息要有目标。不要大海捞针似的去搜集信息，我们应该找到问题的突破口。就像侦探一样，把握每个问题的关键。

举个简单的例子。你和孩子出去逛街，突然，孩子不知跑哪儿了。你记得孩子穿着一件蓝色的上衣，于是你就照着这个关键信息在人群中查找。后来，你看见孩子站在玩具店门口。这件蓝色上衣就是关键信息。

我们已经搜集了很多不同的信息，但是常常把它们搞得一团乱。这时，就需要一份信息检查表。这份检查表要从几个维度将信息进行分类，比如：时间、地点、信息是否有用等。作者为我们提供了下面的检查表，帮助检查自己与同事的合作方式：

目标

是否在不同时间段制定了合适的目标？

思考

是否按照系统思考工具有条理地思考？

这些理论是否符合实际情况?

学习

是否对工作及时总结，吸取经验？

是否把『准备、行动、总结』这样的思维模式运用到工作？

专注

有没有鼓励每个人提出自己的想法？

这项工作有人负责吗？

每个员工的责任是否具有一定的挑战性？

反馈

有没有表达出自己的感谢和支持？

有没有相互指导彼此的工作？

2.站在『三个立场』看问题。

第一立场：『我』。先从自己的角度做一个决定，然后想一想，这个决定有没有什么局限性，有没有受到自身情绪、固有观念的影响。

第二立场：『他们』。站在他们的角度看问题时，要考虑到别人也是带着固有的偏见来看问题的。这个时候，你的心里仍然会偏向对自己有利的一面。但是，站在他人的角度，要找的是别人所重视的信息，是你之前注意不到的细节。

如何站在他们的角度看问题呢？作者为我们提供了两个技巧：

一是角色颠倒，把自己想象成另外一个人，像他那样思考和说话；

二是推测对方可能作出的选择，站在对方的角度，思考他的看法。比如：『查理建议开发产品新市场，我要同意吗？』然后，分别列出同意或反对这个建议的影响。这个时候，你可能就会发现自己的建议存在的漏洞。有针对性地修改自己的方案，再提交给上司。

第三立场：『旁观者』。（拆书者注：俗话说『当局者迷，旁观者清』，讲的就是这个道理）有时候，我们需要跳出自己所在的圈子，从一个旁观者的角度来看问题，把想象自己是一个观众、读者、消费者等。

第二个层面：分析——找原因，而不是对问题立即做出反应。

每个人都知道遇到问题的时候，要分析原因。但实际的情况是，我们往往会懒于想更深层的原因，而是立即就给出一个解决办法。比如，一家汽车厂生产的汽车合格率很低，经理可能会在质量管理上严格把关，让员工在工作的时候更认真。殊不知，汽车的质量问题可能在一开始设计产品的时候就存在了。这个时候他们最应该要做的，是重新设计产品。

我们应该找的是能让事情发生变化的原因，而不是那些固有的，不可改变的因素。

此外，为了避免受自我认知的影响，我们还需要检验所做的分析。作者为我们提供了一个工具——『推演阶梯』：

顶层的『结论』

中层的『推理』

底层的『数据』

在这个阶梯里，每一层都代表一个步骤。一般来说，先从底部的数据开始，从下往上走，收集数据-进行推理-得出结论，才是完成检验的全过程。

『数据』就是我们观察到的信息。比如，人们的行为、话语、面部表情等。选取的数据不同，就可能得出完全不同的结论。例如，快到周末了，老板提议周六聚餐。一个员工用疑问的语气说道:『星期六？』老板回应:『是的。』其他人没有发表意见。这些就是我们观察到的数据。

『推理』同样的数据经过不同人的推理就可能得出不同的结论。在老板看来:如果有人觉得不合适，他就会提出来。而在这个员工看来:如果大家同意这个安排，他们就会表达出来；如果不同意，他们也不会公开向老板提出不同的意见。

『结论』从上面员工聚餐的例子来看，老板的结论是:除了这个说话的员工，其他人都同意周六聚餐。他也回答了这个员工的问题，所以这位员工也同意周六聚餐。而这个员工这样得出:没人对这个安排给出回应，说明大家是不赞同的。

在对自己的分析进行检验或向别人介绍分析的时候，我们可以从梯子最下面的『数据』开始，一层一层往上推理。

第三个层面：方向——有创造性的方法。

在第三象限，我们要把目光放在未来，制定合理的策略，但是不需要编写具体的计划。

这个过程的思考分为三部分:产生想法——评估想法——作出决定。

产生想法：

大家自由发言，进行头脑风暴，产生尽可能多的创造性想法。这个阶段不要求想法的质量，所以不用对想法进行评判。

作出评估：

对不同想法的优缺点进行评估，大家提出支持或反对的观点。

作出决定：

这个阶段，要对以上的方案作出取舍，并对所确定的方案负起责任。当然，也可以对已经做出的决定进行修改。

这就是头脑风暴法的三个步骤。

第四个层面：下一步——把想法变成实际行动。

制定出一套详细可行的方案，可以用来指导你的行动。

了解团队条理性思考的能力

每个人都有不同的思维方式。当你是一个人的时候，你怎么思考安排事情都无所谓。但是当你在一个小团队中，如果每个人都按自己的想法来做事情，整个局面就会一团乱。在这种情况下，只有统一大家的思维方式，才能更好地发挥团队的力量。但这并不是说，要抑制每个人自由发挥，我们要统一的只是团队工作的整个逻辑，也就是工作过程中的条理性。

之前我们学过系统思考工具——饼图。这种思考模式能够把所有人的思维组织起来，使团队实现有条理地思考。它有很多优点:

1.不会漏掉推理的某个步骤；

2.可以对各种想法分类处理；

3.可以把推理过程清晰地呈现出来，便于大家进行检验；

4.如果大家意见存在分歧，通过系统化思考，找出原因，而不是彼此争论。

我们举一个圣诞聚会的例子，来向大家呈现团队有条理思考的理想状态是怎样的。

安：现在我们讨论一下圣诞聚餐的事情。比尔，你来记录大家的谈话要点，好吗？

比尔：好的。

安：我们先从饼图的第一象限『数据』开始。先看一下去年聚餐的情况，以作为今年聚餐的一个参考。去年的时候，我看到很多人提前走了。

比尔：是的。这是为什么呢？是因为我们准备的食物不够吗？

克里斯：当时，我和萨曼莎坐在一起。她走得早是要去接她的丈夫。

戴尔：我听见几个人说想把家属带过来。

安：难道没有人带家属吗？有的人我怎么不认识？

克里斯：他们是我们的同事，我也不记得他们的名字了。

比尔：我得把这些人记下来。

戴尔：去年的酒买多了。丹·詹姆斯喝得不省人事。

安：还有谁喝醉了吗？

克里斯：我没看见其他人喝醉了。

比尔：第一象限的『数据』还有要补充的吗？

克里斯：咱们叫圣诞聚会不合适，因为有的同事是犹太人。

安：这个问题应该没那么重要吧。

比尔：我们来看看为什么存在分歧。我先把克里斯的建议作为一个解决方案写到第三象限，在我们讨论之后再做决定。其他象限与此相对的内容写什么呢？你们看这么写可以吗？『圣诞节是基督徒的一个节日，带有宗教色彩。有的同事不信仰这个宗教，他们会感觉自己受到了排挤。』

克里斯：好的。

比尔：那么第四象限的聚会名称应该怎么改呢？

安：『岁末聚会』怎么样？

比尔：这个名字不错。听起来像是庆祝公司一年以来所取得的成就。

安：有人有其他建议吗？没有的话，我们把名字暂定为『岁末聚会』。我们再来看第一象限的问题。有的人喝醉了。是因为他向来如此？还是有其他什么原因？

……

在运用系统思考工具的时候，其实不需要严格按照四个象限的顺序。先把所有的数据列出来，然后再进行分析。我们可以从解决方案开始，也可以从问题开始，然后再对其他象限的内容进行补充。

下面的表格展示了比尔用系统思考工具记录的会议讨论内容。

每个人都可以清晰地看到团队的讨论进程。这对于大家进行顺畅地沟通，提高会议效率很有帮助。

带领团队有条理地思考

最近几个月，一家制造陶瓷电子元件的公司的客户订单大幅下降。为了找到问题的原因，公司的高层开了一次会。

总经理：『生产人员要严格遵守生产流程。我们要加强对他们的监督。』

产品经理：『这方面我会严格把关的。不过，我们产品的价格会不会太高了，因为雇员的工资很高。』

财务经理：『我也同意。我们可以和工会重新协商这个问题吗？』

总经理：『我们与工会的协议签了三年，很快就能重新协商了。』

市场经理：『据我观察，其他公司在营销上的投入比我们多，他们拜访客户的销售人员也很多。我猜想这是他们能抢走我们业务的原因。所以，我们应该增加营销人员。』

你：『不好意思，我打断一下。我觉得我们现在的讨论有点混乱。我们应该有条理地思考，改变我们思考问题的逻辑。』

总经理：『我听不懂你在说什么？』

你：『我的意思是我们应该先考虑订单量下降这个问题的思考方式。 刚刚我们一直在找问题，而没有对每个问题具体分析。我们应该进行系统性思考，首先，对于这个问题，你们观察到了哪些数据？』

总工程师：『你究竟想说什么？你在学管理方面的知识吗？』

财务经理：『我们还是谈和工会的工资协议吧。』

我们不能用这样抽象的话直接说服同事改变思维方式。在此之前，我们自己先要进行系统性思考：『同事没有听说过有关团队思考问题的方式，也不清楚思考工具的好处』。所以，要保证每个人都懂得系统性思考的重要性，你可以让他们阅读相关书目，或者在会议上引导大家。

还是刚才的那段高层对话，从系统性思考工具的角度出发，可以这么分析：

寻求数据

如果大家还没有搜集到关于这个事情的关键信息，你就可以通过提问向他们寻求数据，把事实补充完整。

市场经理：『这是他们为什么能抢走我们业务的原因。所以，我们应该增加营销人员。』

你：『打断一下。我可能不太懂市场方面的东西，但是我想知道关于客户不再订货这个问题，他们是怎么说的？ 』

总经理：『这个是关键。谁接洽这件事情的？』

市场经理：『随后，我就去调查这件事情。』

你：『他们还在买我们生产的这种电极吗？如果是的话，他们是从哪买的呢？』

市场经理：『嗯，如果他们从其他渠道购买，我们就应该了解对方的报价 。』

你：『我们还要了解其他的事情吗？』

进行分析

如果向同事请教问题，他们不会觉得你是在批评他，反而会认为你提供了一种解决问题的思路。

市场经理：『我联系了一个朋友。他告诉我，他们从美国一家公司以一个更低的价格购买电极。』

你：『他们的价格为什么比我们低？他是如何降低成本的？』

财务经理：『他们的人力成本一定比我们低。』

你：『这是一个原因。不过，我觉得应该在其他方面还存在差异。』

市场经理：『他们的价格不到我们的一半。』

产品经理：『我们的人力成本占产品价格的35%左右。』

财务经理：『或许他们的原材料便宜。』

产品经理：『还可能是他们质量管理成本比较低。』

该公司进行系统性思考后发现：美国的公司并没有对生产过程进行过多的管理，所以产品装配成本很低，而且他们生产的电极也能满足客户的需求。因此，这家公司决定降低控制生产过程的成本。当然，在其他方面也需要进行改进。这就涉及到了最后一步，也是最重要的一步，制定解决方案。大家可以开会讨论，头脑风暴，然后对想法进行评估，再做决策。

学会使用系统思考工具，不仅对于个人的工作有很大帮助，而且能够促进我们与团队的沟通合作。小伙伴儿们要好好学习这个有用的工具了！

技能三：计划修正术

现实世界太复杂，我们是无法考虑到所有情况的。就算你掌握了全部的思考技能，有时候还是会遇到拿捏不准的场景。这是因为我们的大脑会简化现实世界，那些思考模型也会受到思维的限制。因此，我们需要不断地学习，改善我们的思想，实时检测思考过程中的问题。

解决这种问题的方法就是把思考和行动结合起来，也就是作者要介绍的提高横向领导力的第三大技能：计划修正术。介绍这项技能的时候，作者依然采用了三个步骤：培养个人技能、了解团队技能和带领团队行动。不停地修正自己的计划，了解团队修正计划的能力，最后，带领团队把计划调整至最完美的状态。

但是，我们总是难以做到把思考和行动结合起来。在学校，书本上的知识关注的是公式和理论，基本不会强调把理论运用到实践中。我们没有做事的思维，所以，只能在工作中去学习如何做事。

你曾经给自己定过很多工作计划 ，但是却常常难以开展下去，通常情况下，可能有以下几种原因：

1.把思考和行动分开了。

人们有时候还没做计划就开始行动，很容易导致行动偏差，或是无法坚持下去；有时候，又因为想太多，耽搁了行动的最佳时机。思考和行动间隔的时间越长，计划执行的效果就越差。比如，你想出一本书，在此之前，你不停地修改这本书的提纲，等到你确认可以和出版社谈合作的时候，已经有人出过相同类型的书了。其实，想要验证一个想法的最好办法就是行动，边行动边修正，不仅不会错过好时机，还能提高行动的质量。

2.总是等到计划完善时才开始行动。

学校的教育容易给人们传授这样一个理念：每个问题都有一个标准答案。所以，我们会常常无意识地寻找那个标准答案。然而，在现实生活中，很多问题的答案都是开放性的，并没有一个完美的标准答案。只专注不断完善计划，而不去采取任何行动，最终也是碌碌无为的。记住：我们的目标是高质量的工作，而不是高质量的计划。

3.当我们忙于工作的时候，就忘了停下来改善工作方式。

计划定好之后，我们对计划会有一种认识偏差，以为计划是神圣的，一定要严格按照它的步骤去执行。这没有什么问题，但是一旦发现有不对，对原计划进行反思修改，反而会更快更好地实现目标。如果计划是别人制定的，我们更懒于去思考计划本身。因为如果出了问题，那也是别人的原因。有时候，我们会倾向听从命令，而自己不去思考。

4.没有吸取经验教训，为未来做准备。我们常常奔忙于工作，而忘了停下来去回顾每次工作中的经验和收获。而且，当大家坐在一起总结的时候，往往会变成批斗大会或奖励大会，没有人关心如何去改变遇到的问题。培养个人的计划能力

想要帮助他人改善修正计划的能力，首先自己先要养成在工作中修正计划的习惯。在计划执行中，我们可能会遇到突发情况，而这些情况是在计划之外的。正所谓，计划永远赶不上变化。这个时候，必须要根据现实的变化来调整原计划。关于如何修正计划，作者给我们提供了以下建议：

1.思考和行动相结合。

不可否认，思考和行动都很重要。那么，我们应该如何分配花在思考和行动上的时间呢？思考固然重要，但是采取行动会帮助我们更好地思考。我们应该把思考和行动结合起来，而不是把二者割裂开来，看成不同的事物。我们要在执行计划中，不断地发现问题，解决问题，进而修正计划。比如，一家商店的收银台位置摆放得不合理，店经理花了10个小时想出来的方案，都不如他先花一个小时想出来一个方案，然后不断验证，不断修改，最终也花了10个小时，但是这件事却完美解决了。

2.尽早行动。

在制定计划阶段，人们总习惯一直拖下去，等待别人提出更多的建议。其实这个时候，最应该及早做出决定，尽快行动，在实践中对自己的想法进行检验。

开始工作并不意味着计划就停止了，行动和计划可以同时进行，而且二者也会相互促进。在大多数情况下，开始行动的好处远远胜于修改计划带来的好处。另外，我们还要对采取行动和不采取行动二者可能产生的风险进行预估。在实施计划之前，可以先搞个小试点。

3.及时总结。

人们总会有一个刻板印象，认为工作只有在做完以后，才能产生最好的效果。实际上，就算工作进行到中途，我们同样可以做出更好的效果。

一旦开始工作，我们就会把所有的精力集中到具体的工作问题上，忽略了对全局的把控，也没有及时地反思总结。作者建议我们准备一份问题清单，来提醒自己对工作进行总结。这份清单里可以包括以下几个问题：

1.哪种方法使用起来更好？

2.我可以在哪些方面进行改进？

3.我能从目前的工作中得到什么经验？

4.如何把这些经验应用到实际工作中？

你对工作过程记得越清楚，总结的效果就会越好。如果我们能经常停下来总结，也会养成实时总结的习惯，随时指导之后的行动。如果把总结拖到任务结束，到那时，我们对总结的兴趣已经不大了。因此，要在头脑中有这样的一个工作思维：准备→行动→总结→准备……

正弦曲线图

上一个技能介绍了饼图。饼图是系统思考工具，不涉及行动。饼图是一个圆形，所以不包括前进的方法。而我们今天要介绍的图形，是对饼图的扩展，叫做『正弦曲线图』。如下图所示：

在正弦曲线图中，你可以把波浪线当做海洋，把线上的区域看做海面上。

波浪线下方表示行动。在这个区域，我们实施计划，试验想法，进行实际工作。如制造手机，给病人做手术。

波浪线上方表示思考。在这个区域，我们对工作进行思考，分析问题的原因，考虑解决方法。如分析产品不畅销的原因，制定解决方案等。

这张图表示，当你沿着正弦曲线前进时，你会不断地跳入行动的『海洋』中，发现问题，就浮出水面，迎接海面上的『阳光』，这个时候，其实就是在思考，对你的行动进行修正。最终，经过多次修订和前进，你才能达到远方。

工作中要不断重复这个循环。要实时总结，得到新的经验，才能展开下一步的工作。准备、行动、总结是工作中进行学习的重要经验。不断重复这个过程，我们可以：

1.避免制定计划时陷入停滞状态。我们无须一开始就把计划制定得有多完美，可以在工作过程中不断修改计划。

2.时刻接受新信息。正弦曲线展示的是一个不断流动的过程，我们随时察觉我们当前的工作，不至于在错误的路上越走越远。

3.把时间花在最有效率的地方，而不是在改善不大的地方过度投入。

了解团队修正计划的能力

1996年夏天，美国一家大型软件公司的执行委员会制定出了公司1997年的工作计划。这项计划中说明了要中止、修改、即将开发的产品，并通过了最高管理层的审核，分发给了公司分布在全球各地的分公司。

执行委员会的成员是公司中有能力、有经验的管理者，但是他们制定出的计划却让其他员工不甚满意。日本的分公司认为，这项计划与当地的市场情况严重脱节，其他分公司也对这项计划多有异议。不过，那又怎样呢？胳膊拧不过大腿，命令就是命令，公司的员工只能照着这个计划执行。一个年轻的市场经理去请教他的领导：『面对目前的情况，我们应该怎么做呢？』

『接受现状吧，』领导无奈地说道，『这种情况也不是一两次了。』

这个公司的问题出在哪呢？

1.制定计划和执行计划的人不同。前面我们提到，思考和行动是不可割裂的，而这个公司制定计划和执行计划的人之间没有任何沟通。另外，随着组织规模的扩大，组织层级变多。信息从最底端传递到最顶端需要一段时间，而信息在传递过程中也经常更改，极易失真，上级就难以收到及时而准确的反馈。

2.有的人想完善计划，有的人想立即行动。 在一个团队中，大家做事的风格、态度不同。有的人倾向制定出完善的计划再执行，有的人则偏向立即执行。

3.工作总结开始得太迟。一般地，人们认为做事比讨论更重要，就会在有机会改变的时候，不去总结。另外，有时候工作总结开始得太迟了，而这个时候大家早已忘了当时工作的具体情况。在这种情况下完成的工作总结往往都是应付差事，对改善团队的工作没有任何作用。

4.很少对合作方式进行总结。

我们经常意识不到我们的合作方式存在问题。就算软件公司制定出合理的计划，但如果他们不改变合作方式，还是会影响到工作效果。

那么，团队如果能够及时修正计划，会出现什么情况呢？

1.能够对具体工作方法制定计划，在实践中及时总结。对具体工作方法进行总结可以更好更快地完成任务。

波音公司的工程师在设计制造首批737飞机时遇到了很多困难。于是，他们把犯过的错误、走过的弯路进行总结，写成了一本书。后来，制造首批767飞机的设计师都认真研读这本书，大大地提高了他们的工作效率。

2.能够对合作方式制定计划，在实践中及时总结。在工作遇到阻碍时，我们可以从合作方式的角度进行反思。问自己几个问题：我们的合作融洽吗？有什么方法可以改善我们的合作方式？找到答案，不断地改善大家一起工作的方式，使得合作更加顺畅，提升工作效率。

软件公司在制定1997年年度计划的时候，根本没法实施，极大地影响了公司业绩。执行委员从某些地区经理那里得到消息：一方面，总部的计划在当地难以推行；另一方面，他们没有权利改变计划。因此，地区经理陷入一个左右为难的地步。后来，委员会专门研究了这个问题，重新修改了计划，并改变了整个公司的工作流程。在制定1998年年度计划的时候，公司总部邀请来自全球各个地区的代表，共同参与计划的制定。这次制定出来的计划相对于之前的有了很大改善，符合各个地区的实际情况，大家合作起来也非常顺畅。

总之，如果团队能够及时修正计划，遇到任何问题，组织中的每个人都知道尽早行动的意义所在，会思考团队合作方式是否合理，及时总结工作经验。

带领团队修正计划

我们已经学习了计划修正术这项技能，也了解了一个团队及时修订计划的理想状态，最后，到了你带领整个团队去执行的时候了。你需要考虑的是，与其他人一起工作时，如何促使他们把思考和行动结合起来。

提供数据

还是上一个案例中的软件公司。当总公司把计划分发到各个分公司时，执行委员会需要了解该计划执行情况的真实数据。这个时候，员工们就可以站在自己的角度对执行情况进行观察，既要看到这项计划的优点，也要观察它的缺点，并思考有没有更好的解决办法。另外，也可以询问别人对此的看法。从别人的角度，检查自己的想法是否存在什么偏见。

收集到数据后，可以将这些信息反馈给能够充分利用这些信息的人。普通员工担心提出问题会受到批评，因此一般情况下，大家有想法也不说。针对这种情况，人们可以私下把信息提供给一个合适的人。

如果人们把信息提供给委员会成员，他有可能就会意识到问题的严重性，及时采取行动，避免情况继续恶化下去。如果情况有所改善，大家也会受到表扬。

提供分析

拿软件公司的例子来看，如果没有人向上层领导反应情况，公司总部也不会了解各个分公司的实际情况和遇到的困难。这个问题主要的原因在于知情不报的各地员工，而不是不知情的委员会。解决这个沟通问题，我们可以把自己的分析告诉公司里的同事：总部制定的计划与当地情况不符，是因为我们没有把实际情况传达给总部，这也是造成问题的一部分原因。当然，也可以把类似的分析传达给总部。

提供方向

在前面的例子中，年轻的经理向分公司领导提出建议的时候，领导认为是委员的原因，对此也很无奈。那么应该如何鼓励领导采取一种积极的态度应对呢？

领导：接受现状吧，这种情况也不是一两次了。

市场经理：那你之前也面临过这种情况？

领导：对啊。我也反应过问题，但是收不到任何回信。

市场经理：给他们反应问题是没有用的。这会让他们感觉是自己的工作没有做到位，还要承担责任。或许我们可以换一种表达方式：『很抱歉，因为我们工作的疏忽，没有把这些信息尽早提交给你们，而导致计划与实际出现偏差。』这样，委员会就不会觉得是自己的原因。如果只有咱们分公司提供信息的话，即使我们会承担责任，但也不会遭到批评。

领导：也许这样是可以的。但是制定计划是他们的事，我们为什么要给他们服务呢？

市场经理：虽说道理是这样。但是一旦现状得到改善，我们的工作会进行得更顺利，也能打开市场，提高客户满意度。这不是很值得我们这样做吗?

向别人提出问题解决方向的时候，不要让别人觉得你是在发出命令。我们应该站在一个旁观者的角度，描述事情可能出现的结果。最后具体应该怎么做，由他们决定。

采取行动

对各分公司定期向总部提交的报告进行调查研究，看看各个地区给总部提供的信息是否全面，能不能让总部足够了解实际情况。

最后，我们要清楚地认识到，在促使别人改变行为的同时，难免会遇到很多困难，甚至惹恼同事。在面对失败的时候，不要气馁，我们应该认真查找问题的原因，总结经验，再次行动。

在团队中互相激励

在一个团队中，如果只有你自己对工作懈怠，也还好，因为你可以调整好自己的心态。但如果整个团队都处于懈怠状态的话，那就很危险了。而且，随着团队人数的增多，不专心工作的人也会越来越多。

上一章中提到了一些人，他们会觉得自己对于公司的价值不大，也会觉得在团队中受到了冷遇。还有的时候，我们分配集体工作不考虑每个人的实际能力，而更多一些主观因素。比如，你会习惯把工作分配给做事情最勤快的那个人，或者是分给那个最有正能量的人。但是这种分配方式都是有问题的，它很容易累垮那些办事能力强的人，也会让那些没有被分到工作的人失去了对工作的积极性。

团队具备激励技能的最佳状态是：每个人都能发挥出自己的潜力，充分投入到工作中，工作效率非常高。怎么做才能实现这种状态呢？作者提出了几种方法：

1.工作分配因人而异

每个人都有自己的长处，领导者一定要让团队的每一个人看到自己的长处。完全没必要为了证明一个人，而去让他做所有的事情，这样只会适得其反。试着把一些工作分配给合适的人。这样，还能让这些人感觉到这份工作的附加价值，也就是在工作中获得尊重、自主选择权和成就感。

2.给每个人提供机会

这个机会特指发表工作意见的机会。俗话说：『三个臭皮匠，顶个诸葛亮』，团队里的每个人如果都能参与到团队目标制定的过程中，共同思考，共同在行动中修正计划，那这个力量是非常强大的。而且，如果每个人都参与了团队工作，也能激发起他们各自的斗志，把精力都投入到目标的实现过程中。

3.大家共同承担责任

如果每个人都能参与到目标制定的过程中，那也意味着每个人都要被分配一部分工作。在分配工作的时候，要注意征求每个人的意见。不要觉得征求每个人的意见会影响到领导的决策权，有能力的领导会综合大家的意见，根据公司现状分配工作。

把每个任务列出来，再进行分配效果会更好。收到任务的员工，会把团队的长期目标拆成个人的短期目标，为工作全力以赴，并主动解决在完成任务过程中的困难，负起一份责任来。

4.调整标准

只把工作分给能力强的人，这就是一种错误的分配标准。正确的分配标准包括：

每项任务对应的人数要少。如果一个任务三个人就能完成，就不要分给四个人，这样才能保证每个成员的充分参与。

把任务分给级别最低的员工。有些零碎的工作，可以先让最低级别的员工做，上司去审核；而不应该是上司直接上手做。上司可以在做之前明确告诉员工想要的结果，让员工去实现。

给每个人分配重要的任务。这一条的重要性我们在上面已经谈了很多，现在需要强调的是要把这个理念变成一个标准，在每次部署任务的时候都强调一遍。

学会自我激励、了解了团队掌握激励技能之后，就是带领着整个团队实现激励的时候了。你要把改善团队当成是你的工作使命，贯彻实行前面每一条建议，尊重每个人的工作价值。一切准备就绪，还要记得问一问其他人的观点噢！

技能五：提出反馈术

人们总是能找到别人的问题，但却很难及时发现自己的问题。这个时候就需要听取别人的意见，也就是提高横向领导力，提升团队工作效率的最后一大技能：提出反馈术。

在此之前，我们要先学会为别人提供反馈，然后认识到团队及时反馈的效果，最后，带领团队利用反馈实现高效工作。

尽管我们都知道为别人提供反馈可以帮助对方，但在实际生活中，我们很难做到。看到领导做了一个错误的决定，你想去提醒，但是因为某些原因耽搁了，之后也就不了了之了。其实，这是因为我们大多数人反馈的方法不对，也许你曾有过一次友善的反馈，但被对方误以为是批评，以后你就不想再做任何反馈了。

这种情况很好解决。下次再提出反馈的时候，想想你反馈的目的是什么。你是想鼓励对方呢，还是想指出对方的问题？你是单纯地想表扬对方呢，还是想对此作出评价？目标不同，你要采取的反馈方法就有着很大的差别。

通常情况下，我们能为团队做的反馈有以下几种：

1.想给对方鼓励，让对方重振士气；

2.想帮助对方提高能力，为对方提供一些建议；

3.需要制定一份人事决策，来衡量每个人的工作能力。

出于这些目的，我们要明白，根据这些目的，我们要做的反馈有很多种。比如及时给予对方建议、由衷地感谢对方的帮助或是正确评估别人的能力等，但不论是哪种方式，都必须建立在为了对方好的基础上，你可以直接把你反馈的目的告诉对方，也要区分这几种不同反馈的使用场合。具体来说，对于不同的场景，你可以采用这么几种技巧：

1.如果你要表达感谢

说出来

我们要常常表达一些感谢，其实也是对身边小伙伴的鼓励。你要把你的感谢说出来，『我认为你很出色』，『我们团队离不开你』，这些话很管用。

感谢要尽早

感谢这种事情，不需要你用太多的时间去揣摩怎么去表达。你只需要花费一分钟的时间，一句简单的『谢谢你，辛苦啦！』也可以鼓励对方，还能让对方感受到你的友善，对你们日后的合作帮助也很大。

寻找闪光点

不要觉得你的同事不够优秀，你就说不出感谢的话。你只需要换位思考一下，如果你的工作没做好，是不是也希望得到别人的鼓励呢？因为错误不是一个人犯的，他也不是有意去犯错，肯定他的工作成果，并给他一些建议，也能让他更快的进步。

2.如果你要提出建议

在提出建议之前，你需要确定一件事，提出这个建议，不是为了证明你有多优秀，而是你真的想要帮助对方。所以，你要就事论事，不让对方对你的言语产生抵触情趣。

运用对话的方式

千万不要说教。当你提出建议的时候，你只是一个旁观者，所以，你要尽量完全地理解对方的想法，再提出自己的建议。你可以告诉他你想为他指出几条建议，但最好问一下对方是否想听这些建议。你得让他们自愿接受，才能达到你想要的效果。

做得好要给予肯定

建议也有独特的表述方式。如果对方做的事情有一部分还不错，你可以说『你可以这么做』，而不是『你不可以这么做』，这种积极的引导方式才更容易引出你真正的建议。

做得不好再提出建议

如果你已经先给对方吃了定心丸，那你就可以针对应该做出改动的地方提供建议了。你可以只把需要改动的地方告知对方，让对方自己去揣摩；也可以提出具体的建议，『我觉得你这样做更好』。

记得不要一次提出太多建议，会让对方觉得惶恐，也不会太有效。

提供具体思路

在提出建议的时候，最好能提出你所想的具体思路，这样就会让对方感觉到你思考的方法，也会更容易接受你的观点。

3.只是评价对方

如果你所在的公司让你去考核每个人的能力，那你可能会针对这种情况，和一些人沟通，为他们提供一些提升自己能力的反馈。这种时候，你一定要客观地评价对方，督促他们更加努力地工作。

修炼团队的反馈技能

理想的团队反馈状态是：大家都能互相帮助，互相促进，共同进步。但是在现实生活中，人们往往很难收到别人对自己的建议和帮助。对于领导来说更是，他们尚可鼓励自己的员工，但是自己的努力又有谁看得到呢？如果不去反馈，这些问题都会变成一个人发展的阻碍。

人们之间的误会可能会造成这种情况的发生。比如，他们觉得反馈就是拍对方马屁。还有时候是因为固有观念。很多人都觉得，只有能力不行的人，才需要被夸奖，有能力的人根本不需要别人的建议。还有人觉得，反馈这种事，就是上级对下级的行为。这些误会和错误的固有观念根深蒂固，自然也就不容易修炼反馈这门技能了。

真正高效的团队，要永远怀着感激。感激别人的努力工作，也期待别人对自己反馈相应的感激。越是渴望感激的人，往往在工作中就越是劲头十足。

摆脱那些旧有的观念。在一个团队里，谁都可以接受别人的指导，也可以去指导别人。很多事情，每个人站在不同的角度看到的情况是不一样的。你要相信，就算一个资质平平的人，也可以对你提出很有价值的建议来。因此，虚心接受别人的建议，不论你是一个团队的领导，还是一名普通的员工。

学会了向别人反馈，引导他人对你反馈，接下来，就是你带领整个团队修炼反馈技能的时候了。你要向他们强调，反馈可以提升每个人的工作效能。最重要的是，要在团队中营造鼓励和感谢的氛围，让感谢成为一种团队文化。你要经常对员工表达赞赏和肯定，你的员工才会效仿你的行为，将这种习惯培养起来。

熟练运用五大技能

我们用了四天的时间学习提高横向领导力的五大技能，每一项技能里，都有着非常详尽的方法论指导。你可以用这些技能做很多事情：

1.制定团队目标，达到想要的结果；

2.在思考时保持条理性，通过分析数据，确定方向，行动！

3.不断修正计划，边行动边思考；

4.找到适合自己的工作内容，充分投入其中；

5.养成反馈的习惯，勇于提出建议，常常夸赞别人。

每一项技能，我们都是先自己学会，然后了解团队学会的理想状态，最后付出行动，带领整个团队提高领导力。

虽然作者在一开始就强调本书是针对不是领导的人所写的，但如果你是一个团队的领导，这本书也对你很有帮助。因为就算你是领导，也需要修炼技能，才能把团队带好。

希望本书的所有方法论能对你有所帮助。

没有做好自我激励，就很难去激励他人，想让团队工作充满激情，就必须先调整自己的工作积极性。今天的学习内容，解惑了我之前很多困惑的想法。细想一下，每一个公司或者团队的领导者，都是非常有激情，热情，主动性，积极性，开朗乐观，幽默感，交响力，共情力。这些优秀特质的。他们身上往往焕发着巨大的正能量，像一个能量源一样源源不断的持续影响到身边的人，也会像一个铁人一样让人感觉永远不会懈怠，也不会被打倒。这是需要非常强大的自控能力和调整能力，也是需要对自身进行全方位的良好管理的。一个人需要对自己的生活和工作寻找到意义感，才能有效的杜绝抱怨，消沉，怨恨，嫉妒等种种负面情绪和能量。而作为一个领导，需要为员工赋能，找到并尊重每个人的工作价值，尽可能根据每个员工的需求给予他一定挑战性的事务，使其证明自己的价值，获得存在感和满足感，进而激发积极性。一个高效率的团队一定是士气高昂而非死气沉沉的，各个环节的有效运作，能够形成一种良性循环，大家都互相帮忙，互相促进，共同进步，也会让每个成员越来越有归属感，团队越来越有凝聚力；反之，分立门派，明枪暗箭，相互诋毁，内战不断，各谋其利，整个组织也会成为一盘散沙，丧失掉战斗力