要想把工作做得出色，绝不仅仅是靠个人的力量来完成的。“众人拾柴火焰高”，工作中每个环节都需要我们跟别人紧密配合，以达到最高效率。而在实际工作中，我们发现与人合作是非常困难的。
每个人都有自己的思想会提出个人意见，导致大家在一起工作时问题连连。小组协作中，同事之间常常合作不好，但是又没人能扭转局面。有人认为人一多就拉低效率，很抵触跟人合作。还有些人是想帮忙的，但觉得自己不是领导没有话语权。
哈佛大学教授罗杰·费希尔在《横向领导力》这本书里，从沟通方式、谈判技巧和目标管理等进行了细致的分析，对普通员工如何改变和行动，积极影响团队，也给出了详细的指导方法。
【一】
一个人在面对团队内部矛盾时，要么视而不见，要么负起责任地向他人下命令。回避问题没有用，而纠正他人的做法也时常不管用。
因为你发出的命令无法鼓励他人改变其行为，在你告诉别人他该怎么做时，这暗示着你的地位高于对方，他们就会把你的要求理解成指责，拒绝配合。
要想影响同事的行为，你不能摆出高人一等的心态。对事不对人的谈论问题，表示自己应该承担的责任，然后提出问题征求他人意见，邀请大家一起制定工作计划。试着使用“四个象限”来组织和解释你的思路。
这种方法有利于把一堆复杂问题分类，然后请同事分担他力所能及的一部分任务，同时也可以根据“四象限”来评估团队解决合作问题的进度。
【二】
如果你不知道你想努力获得什么目标，那么你很难成功。本书中提出：根据目标检查团队的工作方式。
每天勤勤恳恳地工作却收获不大，大部分时间花在打断同事与被同事打断上。造成这个问题的原因是你对工作目标缺乏理解，脑中没有清晰目标，很难知道自己工作做得如何。就算接到明确命令，积极性也不高。
所以，要制定一个能够激励和指导你的目标，分三个时间段来制定。
- 远期目标
远期目标要能够激发你的工作热情，它与当前工作的关系越大，你的工作效果就越好。在选择目标的同时也应该放眼未来，不受近期的琐事影响。
- 中期目标
中期目标就像长途中的路标，能够在进行一段时间后衡量你的工作效果。要注意贴近实际便与测量，并且能在实现长远目标的过程中完成。
- 近期目标
近期目标主要是便于我们立即着手实施，能快速投入到工作中去的，通过它来拉近你和中期、远期目标的距离。
同样的，你可以和团队成员一起制定目标，站在组织者的立场上提出问题
“出于什么目的？”，“通过什么方式？”
这有利于大家理解自己所做工作的意义和未来收益。
当所有人都参与到制定目标中时，每个人不仅知道了自己下一步要采取的行动，而且知道其他人接下来的目标，这会减少矛盾，提高工作热情。
【三】
当制定了清晰目标，却不知道该怎么实现时，我们可以运用辅助工具进行清晰思考。根据之前的四象限思路，画一个饼状图。
数据——实际情况或问题
分析——导致目前情况或原因分析
方向——解决这些问题的一个或多个一般方法
下一步——实现某个方法的具体步骤或计划
你的行动需要以事实为基础，哪些事实与你努力想要实现的目标有关系？眼下要解决的问题是什么？
我们要获得事实，需要搜集处理大量的信息，而对于信息每个人都有主观意识，这可能导致搜集的信息存在问题。要避免个人偏见，我们可以站在三个不同立场来看待问题。
- 第一立场：“我”
问问自己：“我认为什么时重要的？”不能因为别人的观点合理，就否定自己的看法。没必要认为自己不如别人，不过必须意识到，自己的观点是不完整的。
- 第二立场：“他们”
找出团队中的一两个关键人物，模仿他们的视角站在他们的立场来思考，试着推测对方可能会做出的选择。
- 第三立场：“看台之上”
除了重要关系人，你还需要了解团队中其他普通成员的想法。将自己“置身事外”，努力保持客观性，就像优秀的足球运动员会想象自己站在看台上，俯视整个足球场，留意双方队员的行动。
【四】
我们常常难以展开行动，一旦做起事来也困难重重，究其原因是我们把对一个问题的思考和行动分割开了。计划的制定与实施在时间、地点以及参与人员等方面通常是断层的。因为我们习惯了先通过思考制定计划，再通过行动完成工作。
问题在于，思考需要行动的数据反馈，行动需要新的思考来调整方向。两者分隔时间越长，最终效果就越差。
要避免这类问题的出现，我们可以及时总结工作情况。不管你是否取得了很大的进步，你都可以停下来总结改善你的方法。经常总结利于我们把注意力从工作细节调整到全局视角上，会产生更好的想法推进工作。
准备一份问题清单，帮助自己进行总结
哪些方法看上去比较奏效？
我可以在哪些方面改变做法？
我能从目前的工作中获得哪些指导？
这些指导可以用于目前的工作吗？
可以用于未来的工作吗？
对工作进行思考：分析问题的原因、开会制定计划、对工作表现进行总结、在工作过程中对计划进行修改。
按照“准备→行动→总结”的顺序进行工作，要把思考和行动结合起来。
这有利于避免制订决策时陷入停滞状态，帮助我们迅速接受新信息。同时又能将精力投入到最有效率的地方，而不是在收效甚微的地方傻干。
把周期性的总结带入到团队协作中去，团队成员在共同工作方式、决策方式的思考上以及改善合作方式的研究上花费的时间越多，得到的回报就越大。
【五】
我们很容易评价他人的表现，但对自身表现难以做出判断。所以，从别人那里得到反馈意见对我们很有帮助。对别人工作表现进行的评价可不是简单的“不错！继续加油！”。
提供反馈的目的是帮助对方更好的工作，所以反馈越具体越好，我们可以学习这几个有效反馈的技巧。
- 1 将你的感激表达出来，提高他人的积极性
尽早感谢，经常感谢。感谢的目的是改变别人对工作的态度，对方需要得到你的认可，“有你在办公室解决问题，我可以放心地出门啦”“我理解你加班工作的辛苦”，述说你的真实感受，让对方得到正面的反馈。
- 2 提出建议来改善他人的表现
侧重对他人的工作内容和工作方式进行指导，提建议的目的不是说明你比别人更聪明，而是提出能够满足对方需要，帮助他更好的工作。在提建议之前，一定了解清楚对方想要的是什么。
- 3 仅仅在需要时评估
经常性的表扬或者指出对方工作中的表现，并不能让他得到有效的反馈，因为他没得到与改进有关的任何信息。在对方需要时给出恰当的反馈，才能最大限度帮助他做好工作。
在团队协作时，成员之间的有效反馈显得格外重要。大家互相表示感谢对工作的付出，指导对方行动中犯的错误。我们可以首先对他人做出反馈，对方通常会做出回应，这会形成良好的氛围，利于提高团队的工作效率。
不是领导者，不代表不能影响他人。《横向领导力》中提出的中心思想在于“帮助他人”。
身为团队中的普通员工，我们要学习并善于运用“横向领导力”，通过学习强化自身的知识技能，帮助他人更好工作，圆满的完成工作任务。
