专注于人才培养和培训领域已经近三年的时间，研究内部，取经外部，实践总结，我一直想在人的成长和发展方面找到一定的规律和方法，本次参加保险学会组织的培训师研修班探讨的内容也是如此，记录并思考如下。
【为什么做培训？】
短期是为了业绩目标的改善、员工技能的提升；长期是为了战略目标的实现、人才梯队的建设、企业文化的传承。
很多组织没有培训的时候员工叫嚷着说公司不重视自己，没有培训，当有培训时却或请假或不能全程参加，总感觉有比培训更重要的事情。组织也会认为培训是成本，培训的从业者是在浪费公司的资源。
我走过几家公司，大到世界500强小到创业刚刚起步，HR培训职能之弱令人难以启齿，不仅仅与员工发展之路难以结合，而且人力和费用资源皆很匮乏，各位管理者们对培训的认知仅仅是办个班、讲个课而已。
保险公司对培训的认知和定位因为行业的特点比其他行业更强一些，但内勤培训很多也是停留在办班、讲课的层面，难以发挥更大的价值，在实践中，我们努力将培训规划与行业发展、公司战略挂钩，与人才梯队发展规律、员工成长路径相结合，但因各种或正常的或可以理解的原因而难以达到我们想努力达到的要求。
培训能够给受众的是知识、方法、流程，甚至理念，而受众技能提升与他们是否应用有更强的关系，业绩的改善与更多的因素相关，除了培训，还要有督导、考核等助力培训落地、植入。
HR内勤员工的培训与督导、考核基本无关，甚至员工的上级都不知道员工参加的培训课程讲的是什么，更有些管理者因工作忙等对员工参加培训都不予支持。
那，作为培训从业者，我们要怎么做呢？培训如果要真正达到为了公司战略目标的实现、人才梯队的建设、企业文化的传承，需要跳出培训看培训，我们要了解公司的发展方向、对干部的要求和标准、公司文化的导向等等。
培训人需要眼观六路、耳听八方，要有能力诊断公司目前最关键的问题，并能够提出培训能够解决的方案。当某些组织遇到问题的时候，如人才梯队出现断层、团队离职率高、团队技能弱、团队文化要强化、甚至团队绩效下滑的时候能够想到找培训团队帮助解决问题，这时候的培训团队要有能力调研、诊断、分析，给出解决方案，其角色已经是公司的内部顾问了。
正如培训大牛的角色定位：培训师、引领者、业务专家、顾问。做一名培训大牛当然不易。
【培训应该做什么？】
培训应该做围绕战略需求的事、围绕人力资源发展战略的事、围绕公司文化核心价值观的事、围绕绩效改善的事。
保险行业发展的时代有人划分为三个阶段，1992年到2012年是保险个险大发展时代；2012年到2017年是保险行业大发展时代，业务员从260万人发展到800万人；2018年保险行业发展开始进入3.0时代，银监会与保监会合并，严格监管，保险姓保。
在保险行业大发展时代，新筹公司增多，各家公司快速扩张，新筹机构造成公司三、四级机构负责人稀缺，同时二级机构负责人带领大机构的能力需要提升。在这样的背景下，公司重视内部人才培养，包括新任三、四级机构负责人培训班、在任二级机构负责人的能力提升班、高潜干部培训班等开展得如火如荼，甚至有的公司按区域开展了所有三四级负责人的干部轮训班，这与公司战略、HR战略都相关。
围绕公司文化价值观的事，诸如新老融合、文化创新或转型都需要培训团队去策划、组织相关活动实现目标和要求。文化价值观的事最重要的是要有高管们的参与，要有鲜活的文化故事和文化标杆人物，而培训是文化倡导期落地最有效的手段之一。
围绕绩效改善的事一定程度上可以说是培训做的唯一重要的事，因为围绕无论是战略与文化还是员工知识积累还是技能提升，其终极目标都是改善并提升组织绩效，所谓不以提升绩效为目的的培训都是耍流氓。
那保险行业3.0时代，HR内勤培训要做什么呢？当然也是围绕公司战略需求、HR战略需求、公司文化传承、绩效改善的事。粗略思考如下：
行业发展的要求让公司战略从重规模向重结构转型，各家公司开始重视产品结构、规范销售行为，干部们的思想观念要紧跟发展趋势，更加重视人员素质和销售品质。行业的转型必然让人才产生较大的流动，HR战略需要更加关注人才的留存，除了待遇，这时候更重要的是文化的宣扬和践行。同时要关注离职人员的分析，因为其分析结论对公司人才梯队的搭建至关重要。当然，在职、高潜、新任干部、新员工的培养依然要持续。
【培训应该怎么做？】
1.具备产品思维
产品思维包括用户至上、简单、快、易传播、有特色、快速迭代等。
我们的培训体系、培训项目都是产品，我们的产品如何让用户快速理解、接受并传播呢？
我阅览过很多公司的培训方案，培训体系和培训项目内容不可谓不好，但是没有特色，没有包装和策划意识，无法快速理解，更没有让人传播的欲望。
产品思维会帮助我们实现内容的快速迭代，根据公司重点不同而快速调整，同时更理解培训运营的统一化、品牌化对产品识别的重要性。
2.多层次全方位，企业各层面的共同参与模块化运作
培训工作很容易做成培训人员的自嗨，自刷存在感，其他人员参与较少。
培训规划的沟通、培训需求的调研、干部晋升的标准要求、培训讲师队伍的建设、培训结果的评估等等都需要各级管理者的参与，可以说参与度多高决定了培训工作与理想效果的偏差程度。但是做好并不容易，这不仅仅与公司的重视程度有关，也与培训团队的专业度、影响力有很大的关系。
3.标准化、可复制、可扩展
在这方面，我们近几年做了较多的探索和实践，总公司所有培训项目都会做成易企秀或者美篇发送分公司HR负责人，要求分公司所有学员作业发送直接领导、分公司一把手、HR，并要求各级领导辅导谈话和关注训后行为改变，保证项目策划的标准化、可复制、可扩展。
培训项目运营做成标准的运营手册，发送培训所有团队和分公司HR团队，保证培训项目运营的标准化、可复制、可扩展。
培训工作的标准化、可复制、可扩展还体现在各类内化课程上。统一的讲师手册、学员手册、统一的授权认证培训保证了培训的质量。
4.有前瞻性的、切近业务的
培训工作的前瞻性体现在基于战略规划、未来需求。我们的培训计划与公司战略目标脱节，与公司层、部门层、岗位的绩效目标期望值脱节，使得培训缺乏了前瞻性。当公司战略、组织结构、组织运作模式等发生重大调整时，培训更要站在公司层的高度，优先考虑公司前瞻性的培训需求，并据此制定培训计划。这说起来容易，但做起来是有一定难度的，很多时候有限的培训资源让我们只能聚焦于有限的目标，但必须具有前瞻性。
切近业务也是我们这几年在努力实践的，尤其是在课程内容的设计上，无论新任三四级机构负责人培训项目，还是授权认证课程的选择上，都力求切近业务需求，能够提升员工能力的同时帮助解决业务的痛点。
实践几年以来，虽然我和我的团队成员努力地深入思考、广泛学习、积极实践，上下重沟通、强执行，但远没有达到想实现的情景和目标的十分之一。培训工作既不像我们通常看到的只是办办培训班，也不是我们直接想到的做一名优秀的培训师，而是需要前瞻性的规划、专业的培训技能，同时需要我们调动各类资源、沟通上下左右、注重细节关爱受众的执行等等。
培训人，任重道远，践行在路上。
