战略思想在90年代反映了东西方思维方式的不同，美国企业面临日本企业全面冲击，美国卡特彼勒输给日本的小松，美国的哈雷摩托输给日本本田摩托、美国施乐输给日本的佳能。西方的标准化思维与东方的铁杵成针思维的激励碰撞。举个例子，麦当劳的厨房拖地是有标准的，正八字反八字拖几下，然后全球加盟商每个服务员尽量去达到这个标准，最后实现一个优良的厨房管理成果。而东方思维则不断改善，并且可以不断提升，同样一个厨房，在正八字反八字拖几下之后，他们还会思考能不能只拖正八字也能干净，并且找到不断优化的办法，全员每天就在思考怎么样进步，让企业组织获得强大的竞争力。最终才实现90年代的国际贸易中日本企业全面击败美国企业的情况。这一情况引发了美国商业学者与咨询顾问们的百家争鸣，诞生出企业核心竞争力、企业流程再造、能力等到今天都常见的热词。
20世纪90年代，竞争力、能力、流程再造成为战略的主题。竞争力被定义为难以模仿的组织能力。主要可以分为有相似之处的三派，一是普拉哈拉德和加里·哈默尔的核心竞争力理论，二是迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮的流程再造理论，三是BCG的Philip Evans和George Stalk的竞争能力。Philip Evans在给一家大型银行做咨询项目时发现，它规模有多大、有多少人并不重要，重要的是，你做出正确的信贷决策了吗？你控制好国别风险了吗？你控制好资产负债敞口了吗？George Stalk发现日本工厂的柔性制造能力，不是在规模、成本、多样性间取舍，而是能兼顾，这需要的不仅是生产层面的革命，而是从计划、设计、生产到销售的所有运营管理流程的创新和革命。
什么能力真的特别、什么竞争力真是核心呢？麦肯锡认为有两种能力，一种是可交易的特许资产，从品牌（如可口可乐）、专利到实物资产（如低成本的矿源，中国应该加上低成本的土地储备），一种是与众不同的竞争力，包括吸引和留住人才、持续创新等。后者有点同义反复。
不过（提升）竞争能力没能成为咨询公司的一个拳头产品，流程再造也不过热了几年。1999年，以做流程再造为主的咨询公司CSC Index的母公司CSC将其解散。
大家发现，建立在能力基础上的优势和建立在定位上的一样，会在竞争中消失。波特认为，战略还是要回到选择上，在他1996年发表在《哈佛商业评论》上的经典文章《什么是战略》中，他指出，建立运营有效性是和竞争对手做同样的事，只是做得更有效，而战略定位意味着和竞争对手做不同的事，或者用不同的方式来做相似的事。他认为日本公司胜在运营有效性而弱于战略。
