文跃然
2017-04-15
1. 职位是具有社会价值的，比如国企 央企的领导职务，再比如创业公司的合伙人；
2. 绩效的目标，不是区分员工，把员工分为3 6 9等，而是找到方法帮助员工提升；
3. 效率提升取决于两个匹配：
横向匹配：薪酬与hr其他模块的匹配
纵向匹配：战略目标与关键员工 预算的匹配
战略—人—钱，是否一致，达到了纵向匹配
那么问问自己：
我们是否招到了合适的人；是否给到了合适的钱；
4. 绩效管理是为了建立必然性：因果针对两个类别，要求不同
针对客体：必须100%建立因果，比如造一步手机
针对主体：建立近似因果，比如安排下属做事的回应
此外，招聘 环境两个因素都会影响因果的建立；
【专业管理】在管理动作和业绩结果之间，建立必然联系（没有多余动作）；
举例：孩子成长过程中，小时候，模仿或者条件反射，目的和手段是连在一起的；而成长到五六岁后，人类可以自己想象目标并发展动作去把目标完成，这才是智慧；所以儿童教育中，用惩戒奖励来教导孩子完成动作，也许孩子就不太擅长寻求和完成目标！
结论：对员工也是一样，定了规矩就不会破坏的员工，在基层会很好管理，但是到了高层一点，就很难，因为大家目标的不一致。那么我们要的是创造性思维的员工和好管理，能否合二为一？
【智慧的人能否好管理】寻求正确目标和方法，使命+能力，我愿意这么做而且我有能力这么做，到这个程度，人在动作和结果之间，就可以建立可例性的因果关系。
5. 关键人员的关键绩效：抓住关键人员的绩效（也许关键人员只占整体的10%）
那么需要重点关注：对关键人员的培训和奖励（物质与非物质）以及，对关键人员的环境（他所在以及所带领的团队绩效制度）
6. 薪酬有两种标准：
6-1）岗位价值，按照岗位设定
6-2）能力价值，按照人员设定
7. 绩效加薪：merit increases
员工要求加薪，不然就离职，这时候就需要沟通，沟通的核心是，通过【算计】达到平衡，一方面员工算计（算自己的能力投入与收益），另一方面是企业算计（算自己的招聘成本以及招到不合格员工的危害与损失），这是合理的。
员工以离职为最后通牒要求加薪升职，是管理者通常不能容忍的，因为他剥夺了企业算计的权利！
8. 销售人员薪酬设计：
销售工资中，固定薪资与绩效薪资比例，不是一刀切的，视产品性质 人员状态不同而不同；（比如波音飞机 比如淘宝广告位，是品牌驱动的产品，销售的绩效薪资比例就比较低。）
销售人员考核重结果绩效，而不重能力与学历。
而保险产品的销售，相对是佣金居多，在保险公司做销售的，就少有高学历人才，因为他的起点薪酬比较低。
定额及其他kpi：比如团队提升 客户反馈 市场健康度等（同时抓好顾客与员工两头）
9. 研发人员薪酬制度：
华为：以奋斗者为本，即体系中的干部；
早期华为产品，不够完善，但是针对客户对产品的反馈快速修正和完善，不顾时间不计成本的为客户服务，久而久之就占据了不少市场。
研发人员，固定工资很高，且绩效评价方法很难，所以更像一项长期的投资决策，有很多不确定性。
10. 高管人员的薪酬设计：
解决人的问题，先分清楚为4类：吸纳 留住 激励 参与
设计高管薪酬：
10-1）确定行业：依据产品名录，而不是依据公司名称；
10-2）找出竞争对手：国内外竞争对手列出；
10-3）收集三个数据：竞争对手的高管，工资 奖金 股票；针对这些数据，确定自己企业的高管薪酬战略
11. 高绩效人才的选择：柳传志的思路
（企业的边界在于企业所用的人才）
【柳传志】高绩效人才的两个条件
11-1）企业利益第一
11-2）善于学习（即给他任务，他能学习并达成）
【企业人才厚度】企业要有一茬一茬的人才，有厚度；
【柳传志激励人才的办法】
让能干的人做主人；
清楚员工的利益诉求，能够满足下属的利益诉求；
对高绩效人才，有时对领导者的总体感觉，会超越薪酬；
12. 薪酬满意度，最重要的是沟通沟通再沟通！
