组织结构可以理解为计划落地的施工图，设计组织结构从最基层工作开始到最高层管理者为止我认为可以分为这五大主要部分
- 1.分解事项（我要干什么）：就是管理者梳理出一个一个可以独立运行的具体业务事项，关键是要确保这些事项集合在一起之后能实现既定的目标，完成这一步，管理者心里就很清楚，为了计划方案的落地，我到底应该做哪些具体的事情
- 2.设计岗位（我让谁来干）：管理者根据一个人可以承担的劳动量来将一个或几个事项合并在一起，构成一个由单人就能承担的具体工作岗位，完成这一步，管理者就知道组织需要哪些一线岗位以及大概多少人员
- 3.设计业务部门（把不同的活给不同的员工做，所以要给员工分类）：如果事项比较复杂，需要很多岗位和人员，那么就最好做一下部门设计，把工作上互相关联或同类型岗位合并形成业务部门统一管理，完成这一步，管理者就知道组织到底需要哪些完成一线业务的部门
- 4.设计管理部门（业务部门、员工一多，我还要安排人管理他们）：如果业务部门很多，相互又有复杂业务关系，为了提高管理效率，在几个业务部门上面设置一个专门的管理部门，来统一协调和监管业务部门的工作。完成这一步之后，管理者就知道组织需要如何设置管理部门来形成高效指挥链条。
- 5.设计组织运营制度体系（家有家规，公司也要有基本制度）：为了确保组织长期稳定运行，提高决策效率，管理者需要建立涵盖各方面工作的组织运行制度体系，用制度来解决企业遇到的常规问题，而管理者将重心放在解决例外问题上。
比如说，现在不少公司为深井式组织结构
有经验的应该知道，这样会让部门与部门之间形成壁垒，阻碍信息流通延缓问题的暴露和解决，你要是再增加人员和管理岗位就为官僚体制提供土壤了，这也是人越多效率越低的根本原因。
每一个特种部队都有完成一项任务的全部技能
这只是我想到的一个由于组织结构不同导致效果不同的例子。
