第4章 复盘的应用类型

复盘的操作手法非常简单，而且其内在的学习逻辑是普适性的，因而复盘的应用范围也非常广泛。

按照孔子所称的“修身，齐家，治国，平天下”的社会集合层次，我认为，复盘可以应用于以下方面。

·个人成长：自我反思，对应于“修身”。

·事件/活动总结：单个团队内或具体的事件/活动，对应于“齐家”。

·项目/大型事件阶段性总结：多个团队协同推动的项目或大型事件，对应于“治国”。

·整个组织的运作、定期回顾、战略评估：整个企业、一段时间内的战略制定与执行，以及定期的运作评估，对应于“平天下”。

下面，我们分别从这四个层次上，探讨一下如何应用复盘。

自我反思

孔子曾将人区分为四类：生而知之，学而知之，困而知之，困而不知。他认为自己并非“生而知之”者，而是“学而知之”者。虽然我们不能排除成功人士或伟人生来就具有某些基因或特质，但不容怀疑的是，他们都经历了大量艰苦的磨炼，加上他们有很强的学习力，使得自己可以不断提升和被超越。而对于这种学习力，最多、最主要的体现形式就是复盘。

试想一下，你如果能够把自己的每一段工作经历、每一项任务、每一次挑战都变成学习机会，可以从中学习、促进自己能力提升，那会是怎样一种状况？

复盘作为一种个人学习和成长的方法，可以随时随地地进行。虽然这种复盘与以团队形式进行的复盘可能有较大差异，但也不失为一种值得推荐和倡导的方法。

事实上，按照学习发展领域公认的“70：20：10”人才培养法则，如图4-1所示，成人学习最重要的来源是在岗工作实践（约占70%），其次是与他人的交流（约占20%），正式的培训与教育只占很小的比例（10%）。而复盘作为一种从工作经验中学习的方法，无疑对于成人学习与人才培养具有重要意义。

依据事件本身的大小、重要性与复杂程度，自我反思复盘操作起来也可能差异很大：对于一些重要而复杂的大事、难题，可能得花较长事件来梳理，甚至按照复盘的结构一步一步地进行，并总结成书面材料；而对于一些相对简单的事件，可能只是像曾文正公一样，做完一件事情之后，点一炷香，默默地在心里把整个过程回想一遍。

例如，组织完一次会议之后，你可以复盘一下会议的过程和结果，以便下一次会议能够更有成效；参加一次商务谈判之后，你可以复盘一下自己使用的策略，以便今后的谈判会更胸有成竹。可以说，任何时间，任何地点，任何事件，只要你觉得有必要，都可以进行复盘。

对自我反思的四个建议

对于自我反思，我个人的建议包括以下几点。

（1）把握重点

我们每天会遇到许多事，大多数情况也可能比较正常，按照惯例、规定或经验处理即可，有些事情则需要当机立断，因此，不是所有事情都要花专门的时间、按照标准流程进行复盘。但是，对于一些重要问题、例外情况或者按照规范、惯例处置不太奏效的事件，要特别留意，认真复盘。

（2）“先僵化，后优化”

如果你还没有养成反思的习惯，或者没有一套能自圆其说的逻辑，不妨先参照复盘的四个步骤，按部就班地进行（甚至一开始可能需要写出来）；直到你已经对复盘的逻辑和问题非常熟悉，则可以根据自己的实际情况，有选择地进行适当取舍。

（3）记录要点并定期回顾、提醒自己

俗话说：好记性不如烂笔头。如果对复盘不做记录，可能因为新的事务繁忙导致冲淡记忆，从而影响复盘的效果。但是，如果只是记下来，而不定期回顾、提醒自己，那复盘的效果也有限。

所以，不仅应该把复盘记录下来，还要定期回顾、梳理一下，把相同或相关联的事件联系起来看，发现共性的问题以及深层次的问题，以便让自己获得更大的成长。

（4）习惯成自然

虽然偶尔进行自我反思和复盘也是有益的，但先贤教育我们“吾日三省吾身”，如果能够持续地进行自我反思，形成习惯，无疑会学习得更多、成长得更快。事实上，联想集团创始人柳传志先生在选拔干部时，标准之一就是看这个干部有没有很强的总结反思能力。

在日常工作中，利用业余时间，对当天或近期的工作快速地复盘，甚至不需要专门写出来，也有助于形成习惯，逐渐成为下意识的自然动作，对于个人能力提升会有很大帮助。

事件/活动复盘

联想集团十几年复盘实践的经验，可以总结为三句话：（1）小事及时复盘；（2）大事阶段性复盘；（3）事后全面复盘。

所谓“小事及时复盘”，是指对于日常工作中的活动、具体事件，做完之后，尽快进行复盘，力求发现可改进之处。

所谓“大事阶段性复盘”，是指对于一些大的事件或长期项目，在进展过程中，定期进行复盘，一方面对照总体目标，检查当前进展是否在正轨上，还是出现了一些偏差或潜在风险，或者需要对策略以及目标进行一些调整；另一方面，也及时总结，通过全员参与、群策群力，发现此类大项目或事件的规律，从而帮助大家提升，并增强组织未来应对类似事件或项目的能力。在联想，柳总把这形象地比喻为“撒上一层土，夯实了，再撒一层土”，力求快速而稳健地推进项目或事件。

所谓“事后全面复盘”，主要是指系统地进行战略层面的复盘，考虑因素更加全面、总体，而且是长期的，具有根本性。

虽然内在逻辑一致，但因涉及范围、目的不同，上述三类复盘的操作手法也有差异。

什么是事件/活动复盘

所谓事件/活动复盘，指的是在工作与生活中，每做完一件事或活动，就迅速把相关人员召集在一起，进行快速回顾、总结。

在联想看来，小事及时复盘，一方面意味着要让复盘成为习惯，随时随地使用；另一方面，也要求复盘的操作流程比较简单。它与美军的非正式AAR（参见第3章案例）比较相似，时间很短（可能是15分钟，也可能一两个小时），无须太多的准备。

在联想，这类复盘数不胜数，就像自我反思一样，每组织完一次会议、一场培训、一次市场活动，都可以进行复盘。这样不仅提高了自己和团队的能力，也能够训、一次市场活动，都可以进行复盘。这样不仅提高了自己和团队的能力，也能够积累下一些资料（模板、流程等），形成一些经验，便于整个组织智商的提高。

进行事件复盘的四种情况

在养成复盘的习惯之后，许多事件/活动的复盘可以快速地进行，并不一定要让大家专门花时间聚在一起开会。但是，总有一些特别的事件或活动值得专门花时间进行复盘。

根据我的经验，在以下四种情况下，可以进行事件级复盘。

（1）新的事

如果某件事对你来说是新的，你和团队第一次做，那么，在做完之后，无论是做成了，还是未达预期，你都可以迅速地对其进行复盘，从中摸索经验教训，找到下次做类似事件时可以改进的地方。

（2）重要的事

对于重要的事情，无论是所需资源多、需要协调的部门多，还是事件的结果影响大，都需要企业格外慎重。为此，不仅需要事后复盘，及时总结，也离不开事前的群策群力。

（3）未达预期的事

如果某件事情未达预期，或者出现了一些偏差或缺陷，说明你或团队对这类事件的规律掌握程度还不高，应对能力可能还存在一定欠缺，这正是你需要提升的地方，或者是你可以从中学习的机会。为此，要及时进行复盘。

同时，通过复盘，还可以迅速制定改进或补救行动的措施。通过复盘结果的分享，也可以让组织内其他团队不犯此类错误。这对于组织学习是至关重要的。

（4）有学习价值的事

对于新组建的团队，或者团队经过明显的人员调整，团队领导可以通过复盘，让团队成员快速了解一些常见任务/问题的处理方法，促进团队成员之间的相互了解，以便更好地协同配合。

项目/阶段复盘

虽然“项目”从本质上讲是独特的，但正如英国石油公司（BP）前任CEO约翰·布朗所说：“大部分活动或任务都不可能是一次性的事件，无论是钻一口井，还是在加油站做一笔生意，我们常常重复性地做某件事。我们的目标非常简单：我们每一次重复做某件事，都要比上一次做得好一点。”

为此，无论对于项目，还是例行工作，在工作进行了一个有意义的阶段后，也许是刚刚完成一个重要工程的筹建，一个公司的重组，一次并购或市场推广战役，可以花一些时间回忆过去发生的事情，总结经验，为别人及自己以后做参考。

项目回顾的结构在许多地方与复盘（AAR）是类似的。

·重温项目的目标和交付成果。

·看看哪些事能做得更好些，多问几次“为什么”。但是，与“事后回顾”相比，它仍有以下特点。

·更有深度：和美军的正式AAR类似，项目回顾需要系统地筹划、准备，花费的时间也更长，因而分析更为全面、深入。

·前瞻而规范：项目回顾是为将来项目的应用而特意总结经验和看法的，它不只是为了小组自己的总结与逐步完善。

·邀请客户参加：每一个会议的结果都会有一个直接客户。如果可能的话，邀请客户出席整个过程，以便更为深入地了解前因后果，知道那些可能不会被写进会议报告中的东西。

项目回顾的12条“秘诀”

对于项目回顾，以下12条操作注意事项是英国石油公司多年来摸索出来、屡试不爽的“秘诀”。

（1）召集会议

强烈建议这是一个面对面的会议。虽然电话会议或视频会议也可以（总好过什么都没有），但面对面的会议效果会更好。如果你担心人们在会议上不会畅所欲言，也可以单独和他们见面，但永远不要试图用电子邮件来完成总结。

与AAR类似，在项目结束时，你要以最快的速度召集回顾会议；比较理想的情况是项目结束后两周内。如果时间过了太久才开会，人们的记忆就会衰退，会被其他事情影响或冲淡，变得模糊不清。

同样，如果可能的话，开会的地点应尽可能靠近项目进行的地方，避免选在没有特色或宾馆式的地方。项目现场或“作战指挥室”是最理想的地点，因为它可以带给大家更多的回忆和启发。枯燥单调的宾馆会议室只能产生枯燥单调的结果！

如果可能的话，你可以考虑将项目总结变成一次庆祝活动。

对于会议时间，至少要保证每个人发言时间不少于20分钟到半小时，如果是长期、连续和复杂的大项目，还应适当延长时间。

确保有足够的辅助工具（如即时贴、记事本、海报纸等）。

（2）邀请合适的人

如果可能的话，邀请一个“客户”参加研讨。

如果有一个类似的项目正准备开始，或项目已经开始了，那么邀请这个新的项目小组成员参加总结会，将是非常有价值的事情，因为这样可以让刚刚总结出来的经验与问题，一提出来就能立即传递给新的使用对象。需要提醒的是，如果有其他项目小组成员过来参会的话，要尽量将自由交流时间拉长点儿。例如，可将会议安排成两天，让大家共进晚餐。在会议进行过程中，增加或延长茶歇时间——你会发现，可能就是在同一间屋里，人们已经迫不及待地开始交流了。

项目负责人必须参加，项目的主要成员也应该参加。理想条件下，这个项目的用户、赞助人、客户都应该参加，至少要出席会议的开始部分。如果会议有高层领导者参加，虽然有助于提高利益相关方的重视程度，但是他们的出现也可能使会议变得有点过于正式或紧张，有些小组成员可能就不敢发言了。

让项目负责人、联络人或经理安排会议的日程。他/她最有决定权，知道谁应该参加，谁在项目小组里有影响力。

在召集与会人员、和他们联系时，要同时申明会议的目的：通过从这个项目学到的经验，使将来的项目能够更加顺利地进行。

（3）任命联络人

要保证项目回顾工作顺利推进，必须指定一名独立的联络人。

最好是与这个项目干系不大的第三方人员，因为如果项目联络人与项目紧密相关，会议可能会集中在“我们做过了什么”，而不是“下次遇到类似的情况，我们应该怎么做”上。但是，如果联络人和项目没什么联系，或事情有点儿复杂，那么他就可能要事先做些准备工作（例如，提前和主要的小组成员进行沟通、讨论），了解关键的问题，而不必纠缠细节。

联络人也不能是上级主管部门的领导，这样可以保证会议的中立性，完全摆脱任何对个人行为的评价。

联络人的核心职责是引导大家讨论、开好项目回顾会，他不必熟悉要讨论的内容，也不必是项目业务方面的专家。

（4）重温项目的目标和交付成果

与AAR类似，项目回顾也要从明确最初的目标开始，询问“我们预期的目标是什么”以及“我们真正取得的成果是什么”。

联络者可能要问客户或赞助者：“你们是否达到了预期目标？”并可以按照项目的“关键成功因素”（KSF）或“核心绩效指标”（KPI），逐个了解项目是否实现了预的“关键成功因素”（KSF）或“核心绩效指标”（KPI），逐个了解项目是否实现了预期目标，是否让客户满意，包括工期、成本、质量等。

（5）重温项目的计划或过程

对于大型或复杂的项目，应该重新审查项目计划，将它和实际进行的情况进行比较，找出其中的差距。如果可能的话，描绘出项目的“全貌”。这样会很有价值。

联络人可以和小组成员一起，画出一个项目实际进度的流程图，同时确定出各个阶段的核心任务、关键步骤和决策点。用这种方法，你可以发现项目哪些部分延迟了，哪些提前了，哪些完成得效率很高，哪些拖拖拉拉，哪些部分小组成员还不大清楚做到了哪一步。

（6）询问“什么做得很成功”

记住：永远从做得好的地方开始！人们应该尽可能积累好的实践方法，并尽量避免错误。联络人可以询问：“在向目标迈进的过程中，我们取得成功的有哪几步？项目中真正做得很棒的是哪些地方？”

同时，必须多问几次“为什么”，它会使你很快找到问题的根源。

此外，保证每个人都参加讨论，请那些不作声的人发言。

（7）分析成功的原因，并将结论转换成对将来工作的建议

秉承客观公正、实事求是的原则，排除感情色彩，找出成功的原因，总结出重要、可以重复使用的经验和建议。总结出的经验和建议，必须基于大家公认的事实。

在这个阶段，主要采用团队对话引导的方式，让大家畅所欲言，以开放的心态，自由地探讨，不压制任何不同的声音，并将冲突引导为富有建设性、创造性的张力，逐渐达成共识。

（8）询问“哪些可以做得更好？”

没有完美的项目，即使是取得了全面成功的项目也有可以改进的空间。因此，接下来，要围绕着“哪些地方可以做得更好”“哪些过程是次优的”“还有哪些遗憾或缺陷”等问题，展开讨论。

同时，再次运用“多问几个为什么”的技巧，探询一下影响项目组未能做到最好的原因。

（9）找出困难和改进建议

项目回顾应放眼未来，不要纠缠于过去的错误。但是，找出“绊脚石”和容易犯的错误，以便将来不再犯这类错误，也是很重要的。

下面的问题会非常有用：“在当时给定的信息和知识条件下，我们能做得更好吗？”“在现有的信息和知识条件下，我们怎样把这些项目做得不一样，以保证我们获得更大的成功？”“根据你现在的经验，你对将来这类项目的小组成员有什么建议？”“如果下次仍有机会做类似项目，你会在哪些方面采取不同的做法，以便做得更好？”

更好？”

（10）确保没有遗漏，每个人都畅所欲言

你不能让任何人在离开会场时觉得事情还没有说清楚，或觉得自己有价值的意见没被重视。因此，可以利用打分或让大家评价的方式，来确认是否有被遗漏的事项。你可以问大家：“现在想一想，你对这个项目的满意程度如何，如果10分为满分，你打多少分？”

如果有人打了不到10分，你可以问：“你觉得怎么才能达到10分呢？”用这个方法，你就可以知道他们没有表示出来的、不满意的地方了。

（11）询问“接下来做什么？”

与AAR一样，项目回顾也要付诸应用，才能真正发挥价值。如果与会者中有人正准备再做一个类似的项目，那么，可以提醒他们是否能利用刚刚总结出来的经验教训，去对自己的项目计划、方法等加以优化。

（12）整理并分发会议记录

有一个结构清晰、简明扼要但完整的会议记录，是非常重要的，因为没有人喜欢看杂乱无章的长篇大论。但是，如果过于简略，缺少必要的细节，也会大大削弱会议记录的价值。

因此，要尽可能详细地记录对将来工作有帮助的建议，将其醒目地标注出来，适当的时候要直接记录大家的发言。之后，应征求每一个参会者的意见，确保没有人的话被误解，也没有重要事项被遗漏。这是对联络人的一大挑战。

一旦统一之后，要将最终的文件复制给大家，并共享给可能会从中获益的人。

联想ERP项目过程中也面临诸多挑战。

除了日常工作和沟通机制，联想凭借着阶段性复盘的工作方法，依靠三种机制，实现了“干中学”，一边实施ERP项目，一边学习如何实施类似项目。

（1）项目管理组扩大会议

项目组几乎每隔两三周就召开项目管理组扩大会议，让项目组主要成员（含外部顾问）都参加，对当前的项目进度、主要问题与困难进行交流。

（2）阶段总结/规划会

按照德勤公司实施ERP的方法论——FastTrack for SAP®，该项目包括五个阶段：范围与计划、目标确认、流程设计、系统配置和测试、交付使用。在每一个阶段结束之前，项目管理组都要详细总结上一阶段的工作状况，规划和研讨下一阶段的工作计划，并通过项目管理组扩大会议，让大家达成共识，做到“心中有数”。

就这样，把每一个阶段都“夯实”了，做到了一步一个脚印，虽然项目较最初的计划延期了5个多月的时间，但总体来说，我认为13个月仍是合理的，是全体项目组成员在各种资源与条件限制之下、克服各种困难、付出艰苦努力取得的成绩。

（3）专题研讨会

尽管通过以上两种机制，项目组在计划推进方面稳扎稳打，但仍有一些大的困难与波折需要应对。因此，项目组在整个过程中，也有数次突发的专题研讨，比如项目的推动主导权变更、业务流程配置等。

在项目刚启动时，许多人都认为这只是一个软件系统，把ERP当作一个IT项目来做，项目也是由集团来推动、IT部主导，业务部门参与不深，积极性不高，导致业务流程的设计根本没有办法深入，项目的推进也受到很大影响。面对重重困难，经过深入的反思和研讨，1999年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队。同时，由于执委会的重视和参与，项目推进驶入快车道。

项目总监王晓岩事后回顾到：“实际上，到了项目实施的第四阶段，我们才真正了解了第三阶段的要求。在真正理解了方法论的含义后，我们又回过头来对第三阶段的缺陷进行弥补、修正。通过这次ERP的实施，我们认识到对一个事物的认识绝不是完全按顺序发展的，而是在不断实践的过程中螺旋式上升、反复交错的。ERP的实施方法论本身只是一个理念。对于这个理念的理解就像学游泳一样，无论老师如何强调姿势和要领，只要你没有下过水，你就永远也不会真正了解那些要领的含意，只有在实践的过程中才能完成对动作要领的回想和完善。”这也指出了项目阶段回顾的重要价值。

如何做项目/阶段复盘

从以上两则案例可知，联想非常重视并善于进行项目复盘。概括而言，这些实践的突出特点如下。

（1）领导重视

事实上，联想各级干部都高度重视复盘，并身体力行。离开了这一点，日常复盘和项目阶段性复盘可能都很难坚持下去。例如，联想ERP项目先后两任项目总监，都亲自参加，推动复盘。同样，在君联资本，从总裁朱立南到项目负责人，甚至是柳总都高度重视并亲自参加项目复盘。可以说，日常工作计划研讨与总结、阶段性复盘，就是他们的基本工作方法。

（2）专人负责

虽然项目总结会占用一些时间和主要负责人的精力，特别是对于一些大项目，项目负责人和骨干往往在企业中承担着比较重要的职责，日常工作非常繁忙。但是，联想认为，投入专门的时间、精力和资源是值得的。

例如，ERP项目是联想第一次实施跨业务单元、多业务流程的管理系统，国内企业也缺乏此类项目的先例，项目主要人员（包括内部和外部顾问）都缺乏足够的经验，在这个过程中不断地进行阶段性总结，不仅保证项目在缺乏经验的条件下能顺利推进、成功上线，也为以后实施类似项目积累了宝贵经验。

在ERP之后，联想陆续实施了大型的供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）项目，就有效地借鉴了ERP项目的经验，不仅项目实施周期加快，成功率得到提高，还节约了成本。

事实上，联想ERP项目不仅在项目过程中有过多次阶段性复盘，在项目结束后，公司还组织项目管理组核心人员进行了两次专题研讨会，并拟定了分工，最终形成了长达数万字的ERP总结报告。

在联想投资，各项目组也是项目复盘的第一责任人。

（3）过程中【小结】

对于大的项目，在执行过程中，要进行阶段性复盘（可能每半个月到一个月要进行一次），对复盘结果要形成书面的资料，一方面是工作计划、检查、推进使用，另一方面也可供后续参考，为项目总体回顾提供素材。如果没有这些日常的积累，项目总体复盘可能就会流于表面，仅凭项目参与方的印象，对于一些大项目而言，难免会有偏差。

（4）把复盘当成推进工作的一部分

不要把复盘当成一项额外的工作，而是与实际工作的研讨、推进、检查、调整紧密结合起来，把复盘当成工作的一部分，是一种基本的工作方法。

不要为了复盘而复盘，复盘也不只是提升能力或学习的一种方法，对于复盘的结果不能是“说说而已”，而必须认真对待，把它真正落实到位。例如，通过复盘，发现目标或计划有些偏差，应对目标或策略进行及时调整。这在联想ERP项目中体现得特别充分。

战略复盘

在联想，因为柳总的重视和推动，不仅小事及时复盘，项目阶段性复盘，对于整个公司的战略，也要定期进行系统地反思与回顾。例如，从联想早期做汉卡、代理PC业务，到后来通过“小步快跑”策略，在与国际PC巨头竞争中脱颖而出，再到后来并购IBM PC业务、进军投资领域等，靠的都是不停复盘，打一仗研究一次。战略复盘已经成了联想运作中的核心机制。

战略复盘如何做

相对于其他几类复盘，战略复盘可能是最“难”做的一种复盘，因为它并没有固定的周期，也很难有特别清晰、明确的会议或引导流程。换言之，它可能不是一两次会议（虽然在很多情况下需要召开数次面对面的会议），也很难像事件/活动或项目/阶段复盘那样有明确的规则或议程安排。但毫无疑问，战略复盘对企业发展的意义是不言而喻的。

那么，如何进行战略复盘呢？依我的经验来看，可以参考以下做法。

（1）季度/年度战略回顾会

在一些变化比较快的公司里，并不是按照年度来进行战略复盘的，可以划小时间周期，按季度来回顾。在硅谷，甚至有人为此发明了一个新词：“A Quarter Year”（一季度为一年）。但在现实生活中，许多公司都是按年来制定经营计划和考核。为此，可以把复盘和年度战略回顾、研讨与规划结合起来。

在季度末/年底，高管团队（和/或扩大到核心业务骨干）凑在一起，按照复盘引导的一般逻辑，对照季度/年初确定的战略和目标，回顾一下实际执行的情况，对这个过程中发现的一些重要问题进行研讨，看看它们对公司的战略与目标可能有哪些影响。

在联想，公司最高管理层几乎每个月/季度都有类似会议，有时也被称为“务虚会”，但这类会议并不是“空对空”，事实上也有非常明确的安排，由专门部门进行策划、准备、组织实施以及后续跟进，包括有时候会引入“外脑”进行分享；在半年和年末，类似会议又要有非常明确的产出和结果。

（2）一把手亲自主导

“定战略”是一把手的核心职责，为此战略复盘也应该由一把手亲自主导、推动。

在许多大型企业集团中，有些领导人往往把战略制定与调整的任务放到一个部门中（可能有许多不同的名称，包括战略部、企划部、企业管理部、总裁办等），这其实是一个很大的误区。不管赋予那个部门多大的权力，它们也无法取代一把手在企业发展方面承担的战略职责。在我看来，自觉地带领高管团队在合适的时点、以合适的频次进行战略复盘，是一把手领导力的重要体现。

与此同时，能否真正掌握并推动战略复盘，能否真正把复盘做出效果，往往决定了企业的生死存亡，不可小觑。

（3）小企业同样需要复盘

许多人认为，战略是大企业才做的事，因此，战略复盘也只有大型企业才需要。对此，我认为这是完全错误的想法。对于初创期的企业和小企业来说，同样需要战略复盘，并据此快速调整。按照联想之星的总结：对于初创科技企业，钱少人少资源少，要尽量“想清楚”，行业剧变多，更新换代快，这种情况下更需要持续不断地“校目标”，而“复盘”就是一个重要的工具和方法。

上述看法错误之处在于混淆了战略的本质和形式。

那么，战略是什么呢？从本质上讲，战略就是关于公司发展的全局性、长期性、根本性的设计，涉及指导整个公司运作的一些核心问题，例如，选择进入哪些市场？目标客户是谁？他们有哪些“痛点”？他们有没有支付能力？公司为他们提供哪些产品和价值？相对于竞争对手而言，公司的独特价值是什么？如何交付这些价值？能否在确保客户满意的同时获得利润？等等。对于这些问题，我相信，无论哪家企业，都是必须回答的。也就是说，任何企业都离不开战略。

2011年6月2日，柳总在“联想之星创业大讲堂暨天府创业论坛”上曾讲到，对于创业者来说，创业的道路坎坷不平，走之前要尽量想清楚。他建议创业者们，要一边干，一边学，逐渐从“蒙着打”变为“想着打”，再到“瞄着打”，逐步学会制定战略，就可以把这些事想得更清楚。基于柳总提出的“管理三要素”（搭班子、定战略、带队伍），我认为，创业企业的领导者核心职责之一就是要学会“定战略”，这关乎企业的生死存亡。就像柳总之前曾讲过的：没有战略，明天就吃不到饭；而战略不合理，也许今天就饿死。

只不过，在大型企业和中小企业中，战略的呈现形式存在很大差异。对于一些跨国公司，有非常明确、程序化的战略制定与回顾机制；而对于许多初创企业来说，战略可能就是一把手头脑中的一些模糊的想法而已，甚至是直觉。因此，战略复盘的形式与操作方法也差异很大。

对于小企业，虽然不必有非常正式的会议安排，但一把手一定要和自己的领导班子成员以及骨干，及时、充分、坦诚地对公司近期的目标、达成目标的策略与方法、现在推进的状况，组织内外有没有新的显著变化，业务进展中有哪些困难，有没有更好的想法，是否要做一些调整等问题，进行探讨。这实际上也是战略复盘。

（4）靠复盘推动“快速迭代”

在当今复杂多变的商业世界中，人们常说“快鱼吃慢鱼”，因此，“快”成为许多公司领导者的策略，“快速迭代”也是当前流行的“互联网思维”中的一项重要内容。在我看来，“快”当然很重要，但“快”并不等于“乱”，如果因为追求“快”而导致内部运作乱成一团、各自为政，那就是欲速则不达了。那么，如何做到快而不乱呢？

睿智的做法是：依靠复盘。也就是说，先选准一个切入点，快速行动，然后尽快地进行复盘，从“试错”中学习，并迅速调整。为此，快速地进行战略复盘，也是企业适应当今时代市场竞争挑战的重要制胜法宝。从上面提到的联想移动互联网战略案例以及小米的故事中，都可以印证这一点。

第5章 复盘的“内功心法”

做复盘/AAR的18条基本规则（戏称“军规”），分别涉及谁（Who，参与主体）、何时（When）、何地（Where）、讨论什么内容（What）以及如何做（How）等方面。下面，我们来分别阐述。

Who：团队参与，自组织

对于“谁”，要回答“谁参加复盘”“谁来组织或主持”“有哪些角色和职责”等问题。核心原则是“团队参与”与“自组织”。

（1）追求最大程度的参与，所有参与行动的人都要出席，都有同样的发言权

因为实际战争或训练都是复杂、多变的，让大家都参与进来，汇总从各个视角得到的信息，从而还原出一幅准确、丰富、完整的景象，可以更大限度地让大家相互增进了解、从中学习。

因此，好的AAR离不开团队成员广泛而积极地参与，要确保每个参与行动的人都要参加会议。只要谁能够帮助作战团队确认和纠正不足、保持优势，无论是提供观察到的事实信息，还是贡献自己的经验、对问题的见解，抑或是改进的建议、想法，他们都可以而且应该参与到AAR中来。

同时，在讨论中，要确保每一位参与者的共享都被视为很重要的东西。

（2）由团队自行组织，最好不要有“领导”或“专家”指手画脚、居高临下

因为复盘需要大家敞开心扉、畅所欲言，因此要营造出一种开放、信任、平等的氛围。如果领导或专家在场，很可能破坏上述氛围。

同时，由于复盘是高度结构化的过程，虽然具备丰富的引导技能对于研讨结果可能有催化作用，但只需掌握基本的引导技能，也能达到良好的效果。因此，让团队中受到基本引导技能培训的人来组织和主持复盘会议，是一个很好的主意。

此外，让团队自行组织也更容易随时随地进行复盘，从而有助于形成习惯。

（3）尤其对于正式复盘，指定有经验的引导者，可以起到更好的效果

虽然复盘的操作手法很简单，但实践表明，要想真正将复盘做到位并不容易，因为复盘是一个微妙的团队对话过程，不可避免地会涉及一些敏感话题，例如，谁应该为“未达预期目标”承担主要责任，是否存在决策失误或技能不足，是否存在一些“潜规则”或“禁忌话题”等，也可能会发生冲突、争吵，有不同的意见和观点。因此，如果主持人有熟练的团队引导技巧，可以提高对话和复盘的质量。

因此，在美军国家训练中心，会对士官会进行AAR引导的培训。在企业中，让各级管理者学会复盘的引导技巧也是很有价值的。

When：及时，高效

关于何时做AAR/复盘，从许多企业的经验来看，都主张应该及时做，最好在行动结束之后马上进行。同时，为提高复盘的效果，应使复盘活动保持聚焦、目的清晰，会议精简高效。

（4）行动过程中或结束之后尽快进行

行动后反思是为了让小组或个人在事情进行过程之中学习而设计的，因此它适用于在任何一次“行动”（action）或“事件”过程中，或活动结束之后马上进行，这可以确保事件在参与者头脑中的记忆还是鲜活、丰富的，可以趁热打铁，并且直接而深刻地学习到经验教训。

（5）保持聚焦、精简高效

复盘/AAR的目的很明确，因此应尽量使会议保持聚焦，在保证充分研讨的基础上，尽可能提高效率、精简高效，确保会议简短，不能过长。

经验显示，虽然正式AAR可能持续的时间较长，但对于大多数非正式AAR，少于1小时较佳，15分钟可能亦是适当的，但不管多长时间，都应确保能够进行完整的讨论，让群体能完整地走完一个过程。

Where：便利为主，越近越好

在多数情况下，并不需要刻意选择“在哪儿”进行复盘，复盘几乎可以在任何地点举行，但总体原则是离行动现场越近越好。

（6）复盘几乎可以在任何地点举行

因为复盘并不复杂，无须额外的设备设施，因此AAR几乎可以在任何地点举行，只要能够保障参与者的安全，有足够的空间和基本的设备（如白板、水笔、挂图等）。

（7）越近越好

尽管正式的AAR需要精心筹划、选择最合适的地点，一则让参加者有更强的现场感，二则具备充分的学习条件，如投影仪、沙盘、麦克风，以及其他物资、设备等。但是，千万别因为选择地点而耽误了时间，总体原则是：选择离行动现场越近的时间及地点越好。

What：以绩效为核心，学习导向，立足改进

按照复盘的操作手法，复盘的准备以及讨论、后续的跟进，都应以绩效为核心，立足于学习以及对未来的改进。

（8）以任务目标与绩效表现为中心

复盘中讨论的话题应紧紧围绕行动任务目标与绩效表现为核心，所有涉及或影响行动绩效的因素，包括领导的决策和行动，都可以进行讨论。但在讨论过程中，要保持聚焦，以行动为中心，不断进行总结概括，不要在与任务完成无关的事件上浪费时间。

同时，为确保大家理解一致，在行动之前，最好有明确、固定的目标或绩效标准。

（9）与特定标准相关联

经验表明，清晰的标准和目标对于客观的绩效讨论至关重要。在复盘讨论过程中，尽量客观、公正，以事实为基础，以特定的规范、标准为准绳，才能避免自说自话，或因标准不一而导致的冲突。

（10）以学习为目的

让大家正确地认识AAR的目的在于从中学习和改进，将重点放在学习和持续改善上，而不是追究“谁是罪魁祸首”或者“论功行赏”，不是批评或个人评议，不相互指责。

“零缺陷”对于质量管理而言，可能是一个不错的、有激励性的目标，但对于组织学习来说，并不见得是什么好主意。当然，在一些场合中，要求做到“零缺陷”也并不为过。例如，陆军的降落伞装配员、直升机维修员等，都不能出一点差错，否则就可能造成危险或伤亡。但是，就像“墨菲定律”所讲，只要是人和组织都会犯错，只要有可能出现差错的地方，就会出错。错误也是训练、学习和成长的一部分。乐于学习的领导者应该鼓励创新、宽容失败，以新的角度观察事物，坦诚地从下属那里接收反馈信息。

（11）确定优势和劣势

任何事物都不完美，也不会一无是处。看到事物的两面性，可以让我们避免偏执。AAR不是要就成败给出结论，而是让大家发现，总有优势值得保持和发扬光大，也总有劣势需要克服或改进。在实践中，有些人经常容易发现并聚集于出错的地方，却忽略了做对了的地方。如果仅仅关注哪些地方做错了，人们就不会敞开心扉、坦诚相待。

（12）落脚于未来改善行动

要将复盘的结果与后续训练、改进行动联系起来，讨论并落实如何进一步巩固优势、弥补不足应采取的行动。AAR的目的就是要改进未来的绩效表现。

优势、弥补不足应采取的行动。AAR的目的就是要改进未来的绩效表现。

How：客观，平等，开放，自省

要想做好复盘，离不开开放、直率的氛围，以及实事求是与自省的精神。如果缺少了这些基础，事实就会被隐藏或歪曲，每个人都会“自我防卫”，在团队层面上，要么看起来一团和气，“你好我好大家好”，没有人愿意揭示问题，要么相互指责、归罪于外。

（13）开诚布公

倡导开诚布公，旨在营造民主的交流氛围，每个人都能积极参与、贡献想法和智慧，愿意学习和改进。

在部队中，很容易形成严格的等级观念。但是，AAR要求每个人，不论等级或军衔，都平等相待，相互学习。为此，美军在《AAR领导者指南》中多处强调了这一要求。

（14）客观公正

为了让复盘真正产生效果，领导者要特别注意：不要把AAR开成批斗会。

一方面，不管等级、职位或经验多么丰富、个性如何，没有人是万能的，或无所不知无所不晓，任何人都有可能犯错。如果遇到失误、错误就批评、指责，其结果很可能只会让大家不敢去尝试、创新，或者犯了错之后不敢暴露出来，千方百计地掩饰，根本谈不上学习、改进。

另一方面，在复盘过程中，要避免个人情绪或主观臆断，力争以事实为基础，不批评、不表扬，忠实陈述基本事实，为此，既要采取适当的机制，确保客观数据的可用性（如使用录音录像设备等），在谈自己的观点时，也要基于特定的观察和发现——有偏差或局限并不要紧，要紧的是以偏概全，甚至根本不讲清楚这只是自己的观察，胡乱给人扣帽子。这将严重影响复盘的氛围和质量。

同时，谈论问题、劣势或不足，也是对事不对人，不要进行人身攻击，伤害感情。

（15）按步骤引导，不要跳跃

AAR与一般工作总结最大的区别之一是，它有清晰的程序，结构化的流程，并离不开有效的引导。例如，在开始阶段，为创造出一种有利于最大程度参与的氛围，主持人只在必要的时候介入讨论，并应强调允许和接受不同意见的理念；申明AAR是以学习为中心，鼓励人们说出自己的真实想法等。

同时，应尊重AAR内在的学习逻辑，不能跳跃——在实践中，经常有人不确认目标，就开始回顾事实；发现问题后，不经过深入的分析，就试图去寻找解决方案。这些做法都会影响复盘的效率以及结果。

（16）采用开放式和引导式问题

在复盘过程中，多使用开放式问题，采用自由问答的方式进行讨论。因为AAR是以学习为导向的，所以，只要某个人对当前讨论的主题能有所贡献，包括提供信息、贡献想法、探询疑问，都可以发言，加入到讨论中来。不必硬性规定，哪些人来回答哪个或哪些问题。

使用开放性问题容易调动大家的参与性，较少引发习惯性防卫。

（17）记录要点，但不用于“秋后算账”

经验表明，将AAR要点记录下来，不仅有助于后续的参考，留存组织记忆，还可以和其他团队分享，提高整体智商。因此，AAR要做好记录并发布。

但是，人们想到自己的观点或行为可能会被记录下来，可能就会心存顾虑，害怕“秋后算账”。对此，英国石油公司规定，AAR要做记录，但是无须上交报告或公开——它主要是为小组自身学习与改善而总结的。

此外，主持人在与他人分享AAR记录时，也要保护个人的隐私，并在复盘会议开始之前将这些原则告知所有参与者，让大家可以畅所欲言。

（18）深度分析，找出根本原因，避免就事论事

与避免指责或批斗同样重要的是，必须深入思考、查找到真正或根本的原因，这样才能学到更多。如果只是就事论事或者流于形式、浮于表面，AAR的作用就会大打折扣。

联想：做好复盘的诀窍

要做好复盘，需要具备合适的条件，尤其是参与者的心态。联想在多年实践中发现，复盘的常见误区有五个，相应地，成功的关键因素也有五个（联想称之为“五求”）。基于我个人的观察和思考，我增加了两条，总计为七项关键要素。

复盘的常见误区

在复盘中，常见的误区包括以下五项。

（1）为了证明自己对

如上所述，复盘的目的在于让团队从行动中学习，但许多人并不这么看，他们做复盘的目的就是为了证明自己是对的。

在我看来，这其实是自欺欺人，完全不是一个适宜的学习态度。因为如果只是想证明自己对，那么在复盘过程中，就只顾着找对自己有利的材料，刻意强化它们而忽视其他资料。这就像我们戴上了有色眼镜，完全忘记了复盘的真正目的。

（2）流于形式，走过场

虽然复盘有固定的流程、步骤，联想集团甚至还整理了一个一页纸的模板，但复盘的目的是为了学习和改进，是每个团队自己的事，就像学习是长自己的本事，是自己的事一样，复盘也从来不是别人的事。因此，做复盘也要遵照一定的程序和规则，但绝不能照搬照抄，也不能是为了完成任务而应付了事，走走过场。如果是这样的话，纯属浪费大家的时间和感情。

事实上，如果领导不把复盘当真的话，就没有人会真正在乎复盘。那样的话，复盘也将沦为走过场。

（3）追究责任，开批斗会

和美军AAR一样，很多领导在复盘时也容易“挑毛病”，追究责任，对犯错误的人进行批评。

如上所述，一旦批评，很容易破坏复盘所需的学习氛围。

（4）推卸责任，归罪于外

与挑错、批评相对应，人们很容易推卸责任，找出各种借口和理由，为自己辩护，试图证明自己是对的，至少没有过错。

如果这样的话，将更加破坏学习的氛围，甚至滋长团队内部的不信任、矛盾与冲突。

（5）快速下结论

在复盘过程中，需要找出实际与目标产出差异的原因，找出经验教训，这需要审慎地分析，但许多人很容易快速地下结论。例如，很可能只是看到了问题的表象或症状，没有找到真正的问题；很可能只是发现了表面的原因，没有抓住真正的深层次原因；很可能只是总结出了一次偶然性的因果关系，却误以为发现了规律。

复盘的七项关键成功要素

按照联想的实践经验，要想有效地进行复盘，防范上述常见误区，需要具备以下七个关键要素。

（1）开放心态

在我看来，学习是一扇只能由内向外开启的心门。也就是说，要想能够学习，必须有开放的心态，接受各方面的信息，不管是符合自己预期的，还是让自己感到意外的信息。事实上，只有和自己不同的见解，才是学习的源泉。

因为复盘的本质是学习，所以有效的复盘也离不开开放的心态。

（2）坦诚表达

因为复盘通常是以团队形式进行的，而且需要集中大家的智慧，而这建立在团队成员相互信任、坦诚表达的基础上。

在联想，企业文化的核心价值观之一是“企业利益第一”，而且禁止从工作中谋取个人私利，这是一则禁止触碰的“天条”。

因此，从这个基点出发，大家就具有了共同的目标，没有利益冲突，因而可以畅所欲言。同时，联想倡导“有话直说，有话好好说”，这样可以做到更好的团队氛围。但是，在许多企业中，要想真正做到这一点并不容易。

（3）实事求是

毋庸置疑，实事求是是从实践中学习和改进的基础。离开了这一点，根本谈不上学习。就像美国陆军，不仅在规则中申明需要忠实于事实，而且在可能的情况下，使用一些仪器设备力求还原“铁的事实”。

同样，联想在复盘时也要求实事求是，强调“对事不对人”和坦诚表达。这是做好复盘的基本条件。

（4）集思广益

虽然复盘也是一种行之有效的自我学习方法，但它更大的价值体现在团队学习与组织智慧。因此，像柳总那样，一把手以身作则，带领团队进行复盘，并使其成为组织成员的一种工作习惯。

同时，在复盘过程中，也要广开言路，让大家都能把自己的发现与观点贡献出来，彼此分享，并形成集体的智慧。

（5）反思自我

分析成功或失败的原因，既要考虑客观因素，也不能忽略主观因素。尤其是对待失败，一把手要带头从自我反思做起，多挖主观原因，不要一味“归罪于外”。按照联想之星的说法：分析成功因素时，多列举客观因素，精选自身真正的优势去推广；分析失败原因时，多从自身深挖原因，狠挑不足补短板，包括要谨慎检视当初的目的，目标设定是否科学准确，实现目标的策略是否得当等。特别是对目的和目标的反思很重要，因为如果目的和目标明显有误的话，执行过程即使完美无瑕，也于事无补。

在此，我特别要指出的是，一把手尤其要注意并践行这一点，因为我们经常说“上行下效”，领导者的行为在组织中具有重要的示范作用。正如柳总所说：复盘的关键地方是一把手敢于否定自己；一把手要实事求是，把事实很客观地摆出来，不要怕承责，要敢于“脱了裤子割尾巴”，否则容易回避真正的问题，复盘就没有意义。

（6）刨根问底

为了应对“流于形式”或“快速下结论”的误区，无论在分析原因还是总结经验教训时，都要“刨根问底”，找到本质和规律。按照联想的总结：在复盘时，总结经验（规律）要尽可能退得远，寻求更广泛的指导性，尽量不局限于就事论事；同时，总结经验要谨慎，总结规律更要小心，避免“刻舟求剑”，把一时一地的认识当成规律。

（7）重在行动

复盘的目的不是为了证明自己对，也不是找出一时一事的责任归属，而是从行动中学习到经验教训，并实现对后续行动的改善。

要实现这一目的，就要找出哪些是值得学习与改进的地方。做得好的，固然要坚持和发扬，但做得不到位的或失败的地方，才是需要警惕的。因此，对于失败或错误，不应回避讨论责任，相反，应认真讨论，找出导致失败的根本原因。但是，也注意不要开成“批斗会”，因为那样也将无法达到学习的目的。

引导是复盘成败的关键

引导（facilitation）的本意是“使……变得容易”，用于团队领域，是指通过设计并推动团队互动过程，帮助一个团队更有效地达成其目标，并提高其实现后续目标的能力。就像美国培训发展协会1996年的定义，所谓引导，是指帮助团队实现其目标，并保持或改进其达成目标能力的一系列行动。

由于复盘是一个团队过程，良好的引导会像“催化剂”一样，极大地提高复盘的质量。借用行动学习大师迈克尔·马奎特曾说过的一句话：行动学习的力量关键在于探寻的品质和流畅度，我们也可以说：复盘的质量关键在于引导的品质和流畅度。

因此，美军对复盘的引导非常重视，专门总结出了AAR引导手册，对每一个阶段的技术规范、操作要点、注意事项等进行了详细描述，并通过国家训练中心，对各级军官进行AAR引导训练，使其掌握复盘引导技巧。

在联想，也特别强调管理者要以身作则，具备合适的态度。

近年来，许多企业也在本企业内部推广复盘，为此需要加强对复盘的引导，尤其是培训各级管理者掌握相关的技能。

引导者的角色与职责

尽管引导者会承担很多角色和职责，也可能有不同的身份（如内部引导者和外部第三方人员），但通俗地讲，担任复盘引导职责的引导者是一个支持性的角色，其终极目的是激发大家的积极参与，改进团队互动过程，提高团队的合作效能。

一般来说，引导者的职责包括：

·营造与维护一个信任、开放、客观、创新的对话环境，管理好团队成员之间的人际互动；

·秉承客观、中立的原则；

·相信团队的力量，信任每个人都有能力且有意愿把事情做好，团队可以做出比个人更好的决策，每个人都会对做出的承诺承担责任；

·主持会议，管理会议的过程，而不一定是内容方面的专家，也可以不参与到内容的讨论中去，不提供答案，不对会议的结果或结论进行评判；

·帮助团队厘清目标，并保持聚焦；

·主要方法是提问，重在激发与会者参与，为团队提供必要的反馈；

·将冲突、不一致的意见转化为建设性的创造；

·提高对话质量，兼顾主张与探询（balancing inquiry and advocacy），引发深入的反思；

·可以提供工具、方法和信息等方面的支持，提高团队工作效率；

·负责或协助团队领导做好复盘的记录以及后续推进。

在团队引导中，引导者需要掌握许多实用的技能，但最基本的一点是区分“过程”和“内容”，如表7所示。

“过程”是指“如何交谈”，包括会议的组织方式，使用的方法、流程和工具，还包括人际互动的形式（一对一交谈、小组研讨、集体分享等），以及团体动力（group dynamics）和氛围；而“内容”是指“交谈什么”，是会议中探讨的议题，比如工作任务、项目、要解决的问题等。[注释]

正如一位有经验的引导者所说：引导者的职责是管理好团队合作/会议过程，保持中立的态度，而把内容讨论留给全体参加者。

许多人相信，引导者不必是内容方面的专家，而应该成为过程设计与干预的行家。以我的经验来说，上述说法是有道理的，但如果引导者对内容一无所知或缺乏必要的背景知识，完全听不懂参与者正在谈什么，也可能会错失深入挖掘并探询重要潜在问题的机会，会影响引导效果。因此，如果是外部引导者来主持复盘会议，我主张在复盘会议之前，引导者要进行认真准备，了解一些行业基本知识、术语、行话，包括项目/事件的一些背景。

而如果是由团队成员（或当局者、利益相关者）来引导，则面临更大的挑战，即如何保持中立，克制住自己跳进去参与讨论、发布自己的看法或反驳、赞许的冲动，如何保持客观，如何关注于团队的互动过程而最大程度地促发学习，在某种意义上讲，是一个很难应对的挑战。因为一旦失去了中立的立场，就无法保持客观，不可避免地会影响引导效果。

复盘引导九步法

基于长期的实践经验，我认为，进行复盘或AAR需精心准备、认真引导，并后续跟进。具体操作程序包括三个阶段、九个步骤。

第1阶段：精心准备

由于复盘主要是以团队研讨的方式进行的，要基于客观的事实，有明确的目的，因此需要精心的准备。

在这个阶段，主要工作包括以下步骤。

第1步：确定复盘的主题、范围与参加人

根据企业的具体情况，可以选择一个事件、活动或项目，或者是战略，进行复盘。根据不同复盘主题与范围，选择所需的人员。

第2步：确定复盘会议的时间、地点

提前与与会者（特别是关键人员）确认好时间，既要坚持“越快越好”的原则，又要确保关键人员准时与会——如果缺了关键的利益相关者，复盘会议就可能残缺不全。

同时，根据“越近越好”的原则，确定复盘会议的地点。

第3步：提前进行资料准备

要指定人员对复盘会议所需的各种资料进行汇总，通常是事件/活动/项目或公司战略相关的文件，如计划方案、执行过程中产生的文档，以及其他相关参考资料。

根据需要，这些资料可以提前发给与会者，也可以打印出来，放在复盘会议现场或工作场所备查。

如果现场引导者是外部人员，或者是与项目并不紧密相关的人员，尤其需要事先了解相关的背景信息。

第2阶段：有效引导

接下来，团队复盘会议的质量是非常关键的，因为它是复盘的核心过程，也直

接影响到复盘的效果。

在这个阶段，主要包括以下三项工作。

第4步：开场

因为不同的参与者可能对复盘的程序与规则了解不一，因此在开场时，需要申明复盘的目的、程序与规则，确认和提醒。

如有必要，可进行一些“预热”活动，营造适宜的对话氛围，并获得大家的认可与承诺。

第5步：顺序研讨

尽管不同类型的复盘有不同的程序，但其内在的逻辑是一致的，因此需要按顺序引导团队进行研讨。

如上所述，不管时间长短，都要保证团队能够完整地走过复盘的四个步骤，即

确认预期目标、回顾实际状况、分析差异原因、得到经验教训。

在引导团队交流过程中，以各个步骤要回答的主要问题作为提问的参考。同时，可根据目的、对象等，灵活选择适用的方法与工具，如说话棒、头脑风暴法或团队列名法、世界咖啡等（部分常用方法与工具的介绍，请参考附录C）。

第6步：深入挖掘

顺序研讨并不意味着平铺直叙或平均使劲，无论在哪个阶段，对于一些关键问题，或有学习价值的点，都可以而且应该深入地研讨。尤其是对于一些大型事件或项目，几乎不可能面面俱到，更需要抓住关键、突出重点。

在这一步中，可以使用团队引导或教练技术中的提问技巧，也可以参考使用“五个为什么”、亲和图、因果回路图等方法与工具。

第3阶段：推进到位

如上所述，复盘是以学习和改进为导向的，因此不能只是开了个会，然后一切照旧，必须把复盘的结果真正付诸行动，促进行动和绩效的改进。

在这一阶段，主要包括以下三项工作。

第7步：整理并分享复盘结果

整理复盘结果，发送给复盘会议参与者，在获得认可之后，发送给团队成员以及其他团队。如果组织内部有知识管理系统，在征得团队认可的情况下，可以共享到知识管理系统中。

此外，团队内部也要建立复盘资料存档系统，便于以后查阅和重复使用。

第8步：跟进实施

对于复盘会议确定的改进事项及行动计划，要与责任人联系，跟进行动计划的实施情况。如果在执行过程中存在一些问题或困难，要进行协调、推动解决，并视需要，提供相关的资源协助。

第9步：评估改善

评估复盘的效果，不仅包括改进事项的实施效果，也包括团队成员能力提升以及团队整体效能的改善。

根据实际情况，讨论后续改善措施。

选择适合的方法与工具

2500多年前，至圣先师孔子就曾讲过：工欲善其事，必先利其器。要想做好一件事，必须掌握有效的方法与工具，方能事半功倍。要想有效引导复盘，也要掌握必备的方法与工具。

实际上，复盘作为一种结构化团队总结方法，许多团队引导方面的方法与工具，如头脑风暴法、世界咖啡、对话技术等，都可以应用。若应用得当，则有助于复盘质量的提升。

本书摘作者Sting发起了乐读创业社（http://ledu.omeng.co/），从2015年4月开始进行的“一周读一本书”活动，已经持续96周，欢迎参加，并阅读800多人提交的4000多篇读书笔记，如Sting的书摘笔记汇总。你也可以加Sting的微信号“1025792036”申请加入社群，一起成长。

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