在公司业绩就是数据，就是企业和个人生存的根本，随着企业发展，业务人员的业务能力也在增长，如果业务奖励不能起到刺激作用，业务人员势必会打不起精神，干劲会慢慢消退，我们公司是个制造业的民营企业，目前公司的业务奖励制度为基本工资+绩效工资+提成+超额奖励，公司的这个奖励制度用了接近十年了，企业在发展的各个阶段不能用一概论的奖励制度。

在企业发展初期，为了打市场，公司采取销售提成制。

由于产品在企业发展的初期，知名度不高，需要业务人员开拓市场，每销售一份产品，对应的会有一定的销售奖励，销售奖励=销售额*销售提成，这个阶段销售提成的比例比较关键，如行业的基本工资是5000元，以我公司为例，我公司是一个材料销售+工程安装的公司，是建筑行业的配套企业，每月业务人员基本可以完成20万的业绩，以基本工资为描点，如果提成能达到基本工资的100%，业务人员干劲十足，这时候提成的比例是2.5%，业务人员每天不知辛苦的为公司打江山。

在企业发展到了一定规模，公司开始转变为利润提成制。

当你发现公司产品卖的越多，亏损越多，原来业务人员为了提高销售额，忽视不顾企业的成本，业务人员知道单价越低，量会越大，企业发现了销售提成制的弊端，开始向利润提成制过渡，如产品的成本是2万，销售价格是2.5万，每单就有0.5万的利润，将利润提成的比例定为50%，那业务人员的提成为2500元，如果业务员将价格降低进行出售，如售价是2.4万，则提成只有2000元，因此业务人员必定会以正常价格销售，不会低价销售。

为了产品能迅速的占领其他市场，公司需要业务员去开疆拓土，公司可以采取奖金制。

目前公司武汉市场已经越来越趋于饱和，且市场竞争越来越激烈，而武汉周边的一些市场空间巨大，由于利润提成制的模式，业务人员都愿意在大城市做业务，公司可以朝奖金制调整，在武汉做到100万的销售额拿到的奖金和在三四线城市做到50万的奖金是一致的，比如都是3万元，容易吸引业务人员去其他周边城市打粮食。

这是企业发展各个阶段的奖励制度，但是制度再完美，也是有条件的，目前公司十年不变的业务提成制度，让销售失去了动力。

根据各种制度的优缺点，公司可以根据成本和发展把目标和提成分为几个梯队，每个梯队的目标和提成不一样。

第一层是基本层，公司的成本测算出的目标和提成，选择此档完成只能保证基本的收入；
第二层是起飞层，根据提成系数设计目标，完成后可以拿到一倍的基本收入的销售提成；
第三层为加速层，有挑战性，完成可以拿到2-3倍的基本收入的提成；
第四层为梦想层，相当于超额奖励，完成后可以拿到10倍的基本收入提成。

具体的提成模式为

基本工资+绩效（利润提成）+奖金

假设公司的利润指标为5%，全年业绩目标是500万，每个季度125万，每个月42万
大于5%，系数为1.2倍
在0-5%之间，系数为1倍
-5%---0之间，系数为0.8倍
小于-5%，不予计算奖励

未完成季度指标，不予奖励
第一季度完成42万，则奖励2.5万
第二季度未完成，则不予奖励
完成100%，四个季度完成500万，则奖励十万
如果完成120%，完成600万，则奖励20万
上不封顶

公司目前没有引入奖金制，所以业务员积极性不高，在目前市场竞争及其激烈的前提下，销售想完成120%的业绩实属不易，合理的奖金制度可以将销售进行潜能激发，利润指标的设置也给公司财务部门提出了一定的要求，公司的产品成本核算不能太复杂，否则账务算不清楚，势必给销售不好的体验，起到一定的反作用。

把销售培养成虎狼之师，企业才会有竞争力，企业最重要的还是产品，产品没有竞争力，在信息越来越对称的今天 ，势必会加速企业的衰亡，产品是企业的根本，制度决定企业发展的好坏，企业在每个阶段配合不同的制度，企业才会越来越好。