人力资源部门的【薪酬管理模块】有三大部分：吸引，激励，保留。
在保持公司总成本不变的前提下，薪酬管理实际上就是合理分配公司的“钱”：你可以把它放在左边的口袋里，也可以把这些钱放在右边的口袋里。
但任何组织，大到国家，小到公司。怎么分配资源，怎么衡量贡献，从来都是一个大问题。
财务角度看，人力资本是公司的【费用】，但人也是公司变量最大的【资产】。合理的薪酬设计，在吸引、激励、保留人才上，意义重大，是追求【人和】的关键。
如果我们要盘点一家公司的人力资源，一般可以从人才薪酬的内部公平性 和 外部竞争分析两方面看。
一个职位的工资由哪些因素决定呢？
在员工看来，工资是谈来的：入职的时候谈得好，入职工资高。
在经理看来，工资是比较来的：看看部门里面其他人的工资，比一比某一个职位的工资，然后做一个决定。
在招聘经理看来，工资是由外部市场决定的：这个职位热门，工资自然就高。
而在薪酬经理眼中，如何确定职位的薪酬待遇呢？有一个简单的模型。
就内部而言，如果公司是一间大房子，里面放着的各种椅子就是设定好的各种职位。
椅子本身有高有矮，椅子摆放的位置有前有后。
【摆椅子】就是设定好椅子的状态（职位说明书），椅子的相互关系（汇报线，职级），椅子上坐的人的高矮胖瘦（个人素质），椅子上坐的人是哭还是笑（奖惩激励）。
评估完成之后，可以按照这些职位的责任大小排序，形成公司内部不同层级的职位级别（Job Band/Job Grade）体系。这个职位级别可以随着组织结构不断调整，建立完整的职位体系是人力资源管理人员的基础性工作。
全球几乎所有企业都采用“以职位为基础”的（Job-Based）薪酬管理模式。换言之，我们为某个职位付薪，很大程度上是基于职位层级或者职位价值。
稳定、清晰、标准统一的职位体系，可以为薪酬管理奠定良好的基础。也便于后续福利管理，招聘管理，员工职业发展，人才储备。
职位层级的划分有宽带和窄带两种模式。宽带的模式是指公司内部的职位层级很少；窄带的模式是指公司内部划分了很多职位层级。
在宽带体系下，强调的不是员工的纵向职位晋升，而是员工在同一层级内部的横向流动。外企一般称之为职位轮换（Job Rotation），即公司为员工提供一个横向更换职位的机会，丰富员工的工作技能，扩大员工在公司内部的人际关系，为员工晋升到更高级别奠定基础。
如果公司采用宽带模式来管理职位体系，与之关联的另外一个体系——薪酬体系往往会随之采用宽带体系。这样在同一个层级之内，薪酬的变化幅度比较大。益处是对工资的管理比较灵活，弊端是需要管理者具有更强的成熟度，否则会导致同一级别内工资的混乱。
薪酬管理不能自说自话，需要参照外部其他公司的薪酬数据，这就是外部薪酬调研。
薪酬调研是薪酬管理工作中不可缺少的一个环节。
薪酬调研工作是指调研人员使用一系列标准、规范和专业的方法，收集市场上各个职位的薪酬福利数据，然后通过数理统计的办法进行分类、汇总和分析，形成客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业制定薪酬设计方面的决策提供参考。
获取什么外部信息，取决于公司薪酬调研的目的。可以做的很粗，整体薪酬对比；也可以做的很细，某个岗位的分析。在不同的层级上可以采用不同的薪资水平，比如中层高于市场中位值，低层市场跟随，高层参照有人才竞争的公司是如何设置福利的，把激励做到长期。
信息获取上有向第三方咨询公司定制薪酬报告，购买半标准报告，参考公开渠道资料，自行调研等不同方式。
薪酬管理部门，要想获得有说服力的结论供高层参考。就必须具备基本的战略分析框架，非常熟悉市场内组织架构和基本的业务形态。
此外数据的来源和口径，统计学、数据挖掘、数据分析也是必备的技能，透过数据看本质。
最后，薪酬管理部分的最大价值， 不是数据和活动本身，而是关注【成果和产出】，通过内部调整、外部参照，合理设计薪酬结构，解决具体的问题，长效竞争力，基业长青。
