项目经理钟伟近来烦恼事特别多，任务接连不断，工作本来就繁重，而他一天要开好几个会议，每个会议通知都是那种备注“会议重要，不得缺席”之类。
钟伟只恨分身乏术，关键是那些“重要”的会议，很大部分一纸通知或一封邮件就可搞掂了。
最近，上司又要求项目组全体人员每天上午9点钟，雷打不动开一个小时的会议，美其名为“推进会”。
其实就是说十分钟正题，各小组汇报一下进度，提出些问题，剩下的时间就流于形式了，在说说笑笑中度过剩下的时间。作为会议召集人的钟伟既焦躁又无奈，他觉得实际上一周开一次就足够了。
除了开会，不是还有很多可以推进的手段吗？电话，邮件、微信群，甚至面对面-------干么非要搞这种一成不变的形式？
想一想，所有人在一个房间里，待上整整一个小时，这个成本，不说巨大，起码也是惊人的。首先是时间成本，其次是因注意力毫无作为而产生的机会成本。可以说成本翻倍。
据统计，每周花两个小时召开10人小组会议的做法，其花费的资金差不多等于增加了一名兼职员工。而钟伟所在的项目部，每周开的会几倍于两小时。真是不算不知道，一算吓一跳。
不知为什么，进入互联网时代，获取和传播信息的途径，较以前发生了前所未有的变化，而开会的方式却几乎从没有改变过。
会议，可能是职场上最常用的工作方式，也是管理的重要手段。但不少会议往往既浪费参会者的时间和精力，又没有带来实质性的推进和改变。出席这种会议，不论对管理者还是参加者，都是苦不堪言。
低效的会议，就像一个黑洞，吸走了大量的时间，消磨了大量的精力。
使钟伟摆脱困境的，是他接触到英国著名的高效培训师，格·阿尔科特的相关研究和阐述。在多年的职场培训中，格·阿尔科特发现对于那些必须要开的会议，如果想开成功，开成一个高效的会议，最好能采用“四二四注意力法则”。
也就是把40%的注意力放在会前准备上，开会前把每件事都安排妥当，包括议题、议程；把20%的注意力放在开会上，即所有人聚在一起的那段时间；再把40%的注意力放在处理后续事情上，跟踪推进结果、发现问题和解决问题等。这个法则收录在格·阿尔科特的《高效忍者》一书里。
善于学习的钟伟大胆采用这个黄金法则，结合自己的工作实际，使它变成了一个系统管理，将漫无边际的“推进会”改革为会前有目标有规划、会上有决策有承诺、会后有跟踪有总结的高效率会议。
钟伟运用这法则开了两三次会，成效显著，最终说服上司，将每天一小时会议缩减为每周两次，周一开半小时和周五开半小时。其他的会议也在改革中。钟伟得以从繁杂的会务中解放出来。
现在，让我们来看看这个法则的奇妙之处。
一、40%的注意力用于准备——会前规划
- 会前准备——高效会议的基本保障
不打无准备之战，不开无准备之会。一般人总是忍不住把所有的注意力都放在开会上，比如会议日程怎么安排，怎么走流程，谁主持谁发言谁总结等等。
其实比这些更重要的事情是会前和会后，首先是会议规划，即开会原因及目标、参会人员、议题框架，其次是能够让会议真正产生影响的行动，也就是在会议结束后把事情落实完成。
提前思考不是为了尽可能节省时间，恰恰相反，是为了得到最高的回报。只有充分的准备，做足功课，才能让会议发挥作用。所以要
在准备阶段把方方面面都考虑到，要做规划，并且一定要用书面的形式通知到所有与会人员。
详细规划一番后，还要打印会议日程、准备背景文件或信息资料等，因此用时会比较长。
- 检查表——不犯错的秘密武器
凡是流于形式的会议，一般都是没有检查表的，这是许多人都不善于利用的工具。钟伟觉得在项目推进会、团队例会中，检查表有助于快速设置会议议程，可以复制之前的想法，对于重复性的流程，不需要每次都回忆，减少了错误和遗漏事情的风险。
钟伟说：“没有检查表，就很难要求工作上的一贯性。检查表就是要确保每一次的工作流程都一模一样。”他每次开会，都要设计一张专用的检查表，以免会议开了半天漏掉重要的事情。
检查表一般包括：
追踪上周会议结论
检查项目实施细则
确认规划中的活动
- 提前阅读资料——高效实用的开会文化
摒弃了以往的低效会议，钟伟渐渐使推进会形成一种规律，或者说文化：有会必准备。
不仅会议主持人要做准备，其他所有与会者都要准备，提前阅读资料。这样，会上彼此之间的谈话就能集中于想法和行动，而不是放在说明和长篇大论的解释上。
在每一个议题开始前，钟伟都忘不了说一句：“我相信所有人都已经读过资料了。”然后迅速转入决议阶段。
如果你没做准备，那你就是准备好迎接失败了。在读过所有必需的背景资料后，你才能做好准备迎接下一场战斗。现在，钟伟很少再为开会而烦恼，团队里形成了这种准备，工作起来轻松多了。
4个建议：
召开会议一定要有原因，即目标明确
以书面形式将开会的原因、时间和地点告知与会者
明确强调所有人按时到会不能迟到
要求与会者提前阅读相关资料，做好准备
二、20%的注意力放在开会——会上决议
在花了十分之四的时间做细致的准备工作，同时也敦促其他人做了准备之后，接下来就是确保会议得到成效。
1.控制会议进程
作为会议召集人，首先要控制会议进行的速度。最好能寻求到这么一种平衡：既不能为节省时间而太过干脆——这很可能让与会人员无法融入，不能全力去讨论和决议。也不能给大家太多说话的机会——这会导致翻来覆去讨论一件事。
要在这两种情况之间达到平衡，就必须清楚把握好你想要达成的共识，并知道何时放开讨论，何时收拢做决议。
2.适时的话术让决策更迅速
会议主持人可以尝试使用一种“有点儿不舒服”的话术，它通常是小组决策的强效催化剂，比如：
我知道大家都想去喝杯咖啡，那我们就先抓紧时间把这个问题解决。
这儿确实有点热，这个议题完成之后，我会让人去修空调。
我们再讨论5分钟，然后就遛达遛达。
3.关注结果，杜绝扯皮
低效的会议往往议而不决，大家都在相互扯皮，造成一再拖延，犹豫不决。而遵循四二四注意力法则的会议，往往在会议开始时就关注结果。办法就是：既给出问题又结出问题的答案，让大家围绕更明确的话题展开讨论，阐明各自的想法。
例如，本次会议的目的是制定预算，那么在会议开始前就让人起草一份预算，让与会人员各抒己见，也许意见会不统一，但总的方向是一致的。
4.总结陈词
会议临结束，最好留作总结，让所有与会人员都有机会发言。即使参与得很好，每个人也能用几分钟把注意力放在反思上，反思自己的参与情况并开始提前规划下一步行动。
主持人一般可以问以下问题：
在这次会议中，你最称道的是什么？
在这次会议中，哪些事情让你特别关注？
会议结束后，你计划怎么做？
你的期待是什么？
5.结尾好一切才好
会议既要开得好，收尾也要收得好。最后三五分钟，通常是人们印象最深刻的，因此在与会者离开前，要让他们获得明确的目标，感觉到团队的进取、和谐，迸发出工作动力。
确保每一个人都清楚自己下一步的工作，并作出公开承诺。这是一种十分有效的方式，便于让参会人员承担起各自的责任。让与会者把各自的任务写到纸上，一目了然。
4个建议：
按时开始会议
人手一份会议议程并且遵照执行
指定专人做会议记录
围绕会议的主题开展讨论，控制离题的问题
三、40%的注意力用于跟进——会后跟踪
会议的后续跟进不止是重点，它还是唯一的重点，因为没有后续跟进以及扎实的行动，开会是没有意义的。承诺不代表完成，更不会改变世界。
1.划重点邮件
跟进要在会议结束时就开始。会议结束前，每一个参会者都必须清楚需要采取什么行动。最好是列出行动清单，或者用图表展示出来，并输入到会议记录里或打印到纸上。
会后，主持人要及时向与会者发送一封“划重点”邮件，包括：行动要点、截止日期、提醒每个人各自的目标。尤其要说明他们各自的任务完成后，将对整体项目做出什么贡献，旨在激发他们的工作动力。
- 提供窗口澄清问题
提供的窗口可以是跟进邮件，或是定期检查、走动管理（即负责人到工作区走走，让团队有机会接触到你）。
走动管理时，可以问这些问题：
你清楚自己应该做什么吗？
你需要的东西都有吗？
你的方向正确吗？
我们遇到了一些比较大的困难，你那里怎样？
- 跟进邮件
这是除了“划重点”邮件之外，会后一周或一个月后再发邮件跟进。可以直接把之前的行动清单再发送一遍，以示提醒。
或者提供一些最新的信息及项目进度，增强工作动力。跟进邮件还有一个功能，就是让大家可以借此机会问自己不明白的问题，有疑问或问题出现时该找谁处理。
4.量化行动
量化每一个行动的内容及其效果。在开始的头几个阶段，量化行动内容会给人带来条理感，起到自我提醒作用，让人目标更明确，从而让监管和跟进变得更容易。
5.行动的文化
这是体现开会成效的习惯性做法，项目团队应该形成一种行动文化，也就是在跟进活动完成之后，相关人员应当得到嘉奖，让每个人都有一种成就感。
不过，最好不要把完成视为意外惊喜。因为我们完成后续工作是份内之事，是一种常态，应当在意料之中，不应该为此大惊小怪甚至大举庆祝。
4个建议：
会议结束时，一定要让所有的与会者充满信心
如有必要，总结一下会议成果
写出书面纪要，以便跟踪落实会议精神
按时结束会议
结语：好的会议能改变世界
总有些会议是不得不开的，有些事情非开会不能解决。作为与会者，重要的是思考，怎样使参加的会议高产、高效、有价值。
问题在发展，方法需更新。随着时代和科技的进步，我们解决问题的方法也在不断更新。很多人在不断寻求解决之道。
四二四注意力法则是个创新，也是突破，谁用谁知道。尝到甜头的钟伟，深知这个法则的奥妙，因为它源于团队上下都意识到，“我们所开的每一场会议，都必须产出效益，否则就不必去开。”
运用了四二四注意力法则的会议，与会者有信心、有干劲。会议简洁明快，节奏紧凑，每个人都有备而来，会后扎扎实实做事情。
最重要的是，开会时间减半，成效至少加倍。
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