高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化为目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计，一句话，化成公司的一切作为。
公司所有的因素协调一致，在核心理念和想取得的进步目标的架构下运作。
1、 协调一致的威力：福特、默克和惠普
福特：
1）全面采用了统计学的质量管理方法，并且责令生产经理，发现劣质零件或材料缺陷时，要把整条生产线关掉。提供教育研讨会和现场协助帮助卫星工厂达到品质第一的标准，并且随着时间的推移不断地提高标准。
2）创造了员工参与计划，使生产线工人成为改善质量的关键成员。为了在员工和公司成功之间形成直接的关联，公司和员工谈判出一条分红条款。
3）制定了严密的“质量／承诺／绩效”后续计划，接纳顾客对经销商服务质量的评断。公司还创设了崇高的“总裁奖”，表彰得到顾客最高评价的经销商。
默克：
1）创设了一个标准的工业研究发展中心，还制定了目标，要创造极为杰出的能力使其足以和大学及研究机构平起平坐。
2）禁止营销因素干涉纯粹的研究程序，除非产品已经明显地进入开发阶段。
3）在研究发展方面，默克拒绝以预算作为规划和控制的工具。默克成立了很多个产品计划小组，明确地不设预算。
4）默克在招募、开发和挽留人才方面大量投资，用招募和挽留顶尖人才的成败来考评经理们。
5）默克年复一年、日复一日持续一贯地加强自己的核心理念。
惠普：
1）惠普推出一种“生产奖金”（基本上是一种分红计划），分给警卫和分给CEO的数额一样，而且为所有员工创造了几乎是闻所末闻的急难医疗保险计划，而当时的惠普还是个小公司。
2）规定各部门到外面找人之前，必须先雇用内部员工，为整个公司提供进一步的就业保障（更不必提努力保持这种文化了）。面临公司范围的衰退时，惠普通常要求员工每隔一周的星期五休假，并减薪10%，而不是实施10%裁员。
3）为了促进沟通和融洽，淡化阶层感，惠普制定了开放办公室的规划，任何层次的经理都不能拥有有门的私人办公室。
4）惠普和大多数公司不同，鼓励本身的各个国际业务部门发展研发能力，而不希望他们只维持销售和分销中心的地位。
2、CEO、经理人和创业家教训
1）描绘整体图景
高瞻远瞩公司不是依靠单独一种规划、战略、战术、机制、文化标准、象征性的姿态或CEO的演讲来保存核心和刺激进步，重要的是依靠整体素质。
重要的是令人惊奇、无所不包、长期一贯的素质，就是这种近乎压倒性的整体信号和行动、持续加强核心理念和刺激进步的信号，造就了高瞻远瞩公司。
2）注重细节
员工不是每天在“大环境”里工作，而是在处理公司和业务的现实细节。这样说并不表示大环境无关紧要，而是说小节会形成重大的印象，发出有力的信号。
3）集中力量
高瞻远瞩公司不会随便安排散乱的机制或程序结构，它们会集中安排彼此能够互相加强的各种机制，发出集约而有力的影响。它们追求的是协同一致和互相关联。
4）走自己的路
协调一致的意义在于：靠内部的方针指引最为重要，而不是靠外界的标准、习惯、凡俗之见、力量、趋势、热潮、流行口号。这不是说你应该忽略现实，正好相反，而是说贵公司自定的理念和志向应该结合现实指引公司所有的事务。
5）消除不协调
不协调会驱使公司脱离核心理念或妨碍进步。追求协调一致不仅是增加新事物的过程，更是一种发现和坚决改正不协调事物的无休止的过程。
6）创新不忘守恒
一家公司必须拥有核心理念，必须拥有极力追求的驱动力，最后，组织必须经过精良的设计，以便在所有关键因素协调一致运作下保存核心和刺激进步。
3、永无止境
1）做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人。
2）拥护兼容并蓄的融合法。
3）保存核心，刺激进步。
4）追求持续一贯的协调一致。
