109.让企业保持基业长青的方法是什么？

案例一：

鹰的年纪大概有70岁，但每只鹰到35岁的时候（正好是生命的一半），它的喙不再坚硬，它的爪子不再锋利，他的羽毛也变的厚重而无力，捕食就变得十分困难，这时它会面临一个生死的抉择，是欲火重生，还是就此老去？如果选择重生，它就会先会用它的喙去猛烈的撞击高峰中的岩石，直到把老喙全部撞碎，然后带着血淋淋的喙回家，静待新喙长出，然后又用新喙去啄掉老旧的爪子，静待新爪子的长出，最后用新喙去拔掉老旧的羽毛，静待新的羽翼丰满，当经历过大概半年的痛苦蜕变，鹰又一次重生，它又可以用新的喙，新的爪子，新的翅膀翱翔，捕食，又可以再活半辈子。 你看鹰的重生和企业的转型何其相似，把旧的东西打碎，重新构建新的东西，重新让自己被世界所选择。我就在想，所谓的基业长青，不是让自己一直都保持在成熟的阶段，而是在自己成熟的时候，就想办法转型的进入下一个成熟阶段，如此反复，就是我们所说的螺旋式上升。当某一次转型没有及时或是不成功，企业就会走向最后一个阶段衰亡期。 借用达尔文的一句话，“物竞天择，适者生存”，企业也是一样啊！

案例二：

经历过两个企业，前一个发展到了成熟期，开始躺在功劳簿上不思进取，甚至不断透支之前好不容易积累的诚信，现阶段几乎已经把自己的路堵死了，口口声声说要转型，实际上却畏缩不前，没有壮士断腕的勇气。第二家企业从工业地产向创业服务转型，也背负着重资产的巨大压力，老板当机立断，不转是死路一条，转型还有一线生机，一咬牙重新开拓业务，把原先的重资产重新梳理规划，打造以人力成本为主的轻资产公司，过程实在痛苦，却在半年多大刀阔斧的改革后出现了新的局面，不论是资源的配备还是人才的集聚，都渐渐形成气候，虽然过程中也有阵痛，但老板确实是老板，果断放弃眼前利益，上马新项目。 摩托罗拉以手机质量闻名，却也死于此，就是没有舍下旧有业务，最终失败。相比之下，转型对于企业和企业家的考验才是最大的考验啊。

案例三：

一个真正的企业家，是完整经历过三个阶段的企业家，但大部分人，都成就于第二阶段，衰败于第三阶段。”着实令人警醒，一个企业从一个有一席之地的市场转移到另一个陌生的市场确实非常困难，因为要面临的不光是陌生的环境，最重要的应该还是对上下员工的思维方式的重组，这是非常考验企业领导人的事情，就像老师说的，只要稍不留神就有可能带领公司走向悬崖。 所以一个领导人不光需要对未来敏锐的洞察力，可能更加需要一种对企业员工的号召力。能否在遇到迷雾时给大家希望，能否在岔路口时选择正确的道路都是对一个好领导人的要求。

110.如何与员工成为利益共同体？

案例一：

今日总结：三种工资体制：A死工资+奖金，B低底薪+高提成，C底薪+投钱入股。对于企业而言，给最重要的人一定要用C方案，给次要的人和团队用B方案，给不重要的人用A方案。用最简单的话表述：先把骨架搭起来，再浇灌水泥和植入肌肉，再贴外墙瓷片和缝合皮肤。

案例二：

我有一个做室内导航的朋友，从清华大学毕业找到人生的第一份工作，干了一年多，感觉没有成就感，没前途。通过介绍找到了现在的老板，担任公司的CEO，拿高薪水，不承担责任。业绩一直平平，干劲不足。老板看来学过管理，和他谈，要么把你全部身家拿出来，买公司的股权，等上市大秤分金银，那么滚蛋。东拼西凑，丈母娘也入股，到处拉投资，终于搞到了800万。一旦进入，老板笑了，荣辱与共，不用老板催，天天带着团队拼命加班，前列腺炎都发作了。他对公司招员工有个条件，必须购买公司的股权，否则滚蛋。通过这种简单粗暴的方式，极低的成本筛选出志同道合的同路人。他们是典型的创业公司，直接从利益共同体升级为命运共同体，找到共同的价值观，一起推动这家公司往前走。

案例三：

我所在集团经过三十年的发展，已经从成熟期进入转型期，老板已着手开始改革。由于正处在成熟期和转型期之间，所以除了极少数人，其余绝大多数员工和老板都是利益共同体。作为子公司总经理，在改革开始之后，我主动选择了命运共同体：自筹资金+无底薪+业绩提成+超额利润分成。结合昨天的作业，我更适合企业的创业期和转型期，因为我喜欢“自由”，愿意承担责任和风险，喜欢迎接挑战，喜欢每天不一样的生活，不喜欢平淡无奇，不喜欢挣“有数”的钱。我不想虚度此生。

案例四：

和技术人员的合作过程感觉，大部分的技术人员都希望以利益共同体的合作方式，拿事业共同体的利益。因为他们感觉自己的技术就是他们的投入，比投资进来的钱还要值钱。

案例五：

2015年，原单位改股份制，邀我参股时，犹豫良久，后拒绝。我与企业的关系属于事业共同体，但做不到命运共同体。笑来老师说，只有每个人都放弃掉自己部分安全感时，才可以达成合作。目前自己创业，有两名合伙人，目前正在谈如何合作，如何分成阶段，感谢这篇文章，使我突然清楚了我们的关系，我们属于命运共同体，相信这个认识会帮助我们更长久的合作。