别让等级扼杀创新

创新所需的大多数专长来自组织底层，换句话说，来自局部的知识。然后，很多非管理层雇员认为创新并不属于其工作范畴。

有一种文化障碍会让创新在其最早阶段夭折，而且可能比其他因素更具杀伤力，那就是权威偏误。权威偏误往往会高估来自等级顶层的意见，而低估来自底层的意见，它最终会变为对指挥链的夸张屈从。

可以采取的三大实践举措，来消除权威偏误，拥抱文化扁平化，并开启至下而上的创新。

授予不可撤销的参与权。要让新老团队成员明确知晓，每一个职位都有参与权。最终，要让员工形成一种预期：创新扎根于每一份工作职务中。同时还要强调，创新本质上是一种依赖于合作的社交流程。

开展探索性调查。现状会随着时间的推移成为根深蒂固的事物，而我们对它的看法也会固化为一种教条，然后被我们奉为金科玉律。不过，思想的同质化是创新的大敌。

将建设性异议正常化。公开批评自己的理念和决策；褒奖意见，广开言路；注入同理心。

建立冲突管理制度

为了提升客户满意度，公司越来越需要从研发到销售渠道等各个部门跨界合作。大部分企业应对改善合作这一难题的方法完全错了。这些企业关注的是症状，而非合作失败的根本原因：冲突。加入不解决冲突的问题，合作状况就不可能得到改善。

组织内跨界合作能够创造的价值，其实有一大部分源于视角、能力、能获取的信息和战略重点的差异激发出的分歧。冲突可以碰撞出创新解决方案，让各方在相互冲突的目标之间做出明智的权衡取舍。因此，高管不能只是努力减少分歧，而是要接受冲突，建立冲突管理制度。

冲突管理方法可以分为两个主要领域：冲突爆发的分歧管理策略和上报给高层领导者时的冲突管理策略。

冲突发生时的分歧管理策略

冲突管理的目的是通过一个改善（或至少不要损害）人们关系的过程，推动他们自行解决问题。

制定和实施一套应对冲突的通用方法。

为员工提供权衡取舍的标准。

将提交给高管处理的冲突视为提供指导的机会。

冲突升级管理策略

要求有矛盾的员工一起向上司汇报。

确保管理者与其他管理者一起直接应对上报的冲突。

让管理者化解冲突的过程透明化。

动荡年代战略制定新法——一种动态新模式

核心观点

问题：很少有公司运用战略工具套组——情景规划、蒙特卡洛模拟、实物期权分析——在不确定环境下制定战略。大部分公司依旧使用传统战略制定方法，给客户、股东及其他利益相关者造成危害。

原因：高管抱怨这类工具需要的数据难以收集，分析太多昂贵、无法经常使用，而且得出的结果可能有悖直觉，很难向高层领导者和公司董事会解释。

解决方法：企业领导者要把战略制定视为一个连续的过程，构建动态的计划。这需要新的决策方法和思维方式，以及新的战略发展和绩效评估模型。

连续过程

戴尔科技就是实现了这一转变的公司之一。2014年，Michael Dell将公司私有化之后不久，公司领导者推出了连续性的制定战略、配置资源的新方法。其核心是“戴尔议程”，逐一列出为改善公司长期绩效和内在价值亟待解决的战略问题和机会。戴尔高管团队并未制定一套“战略规划”应对议程中的问题，而是为公司各项业务设计了为期数年的展望。MYO根据领导层已经做出的决策，预测各项业务的绩效轨迹，不包括领导者将来可能做出的决策。

一个问题得到有效解决（MYO随之更新，反映出由此获得的绩效保障），就会有另一个亟待解决的新问题提上议程。于是戴尔有了“活的计划”，捕捉所有已经做出的决策，并且关注以决策推进的绩效。

下面详细来看这种新方法的五个步骤

设定极端但合理的情景

关注战略决策中的对冲和选项

锁定投资之前先试验

找到触发点、信号指标和衡量标准

提供规范的监督

5步实现销售数字化

核心观点

理想状态：销售数字化可以提高客户参与度，促使销售机构更加灵活、更加以客户为中心，帮助销售人员实现更好的业绩，另外还会促进业务成功。

问题：销售数字化计划通常受进展迟缓、采用率低或持续影响小所困扰。

建议：为了增加成功的可能性，要建立一个跨职能的团队，由既具有销售经验又具有技术经验的人领导。要建立责任制措施，采取敏捷的方法，不仅在销售过程中，而且在思维方式上促进变革。

2021年，微软CEO Satya Nadella谈到了数字化对各地企业的影响。“到2025年，预计销售和营销过程将涉及更多的主动参与，而不是被动参与，从客户营销到供应链，”他表示“今后，每一个业务流程都将是合作性的，由数据和人工智能驱动，并将连接数字世界和实体世界。”

销售数字化的障碍

数字化的核心是建立和支持一个更加以客户为中心的销售模式。而大多数销售数字化工作的失败都不外乎三种方式。

第一，有些销售机构在数字化方面花费了大量精力，但从来没有真正开始行动，或者进展太慢。

第二，有些计划带来了可行的解决方案，但在整个销售机构中的管饭采用并不理想，或者只能通过强制手段来实现。

第三类失败发生在最初成功的解决方案未能演变成仍在使用、继续提供价值的可持续的系统之时。

对成功实施销售数字化的建议

战略是一个抗解问题

现代战略规划流程无法帮助企业应对面临的重大问题。我相信，这是因为许多战略问题不只是棘手或顽固——它们十分“抗解”。普通的困难问题可以用标准方法在有限的时间内解决，而抗解问题不仅无法靠传统流程解决，还可能会产生不良后果、让局势恶化。

何为抗解问题？

定义抗解问题的方式有好几种，但按照里特尔和韦伯的说法，抗解问题会表现出是个特征里的几个或全部。

管理抗解的战略问题

让利益相关者参与。持续记录毅力相关者的假设、想法和关注点，看似微不足道却很重要。这样做有助于企业了解利益相关者隐性的假设，并评估措施的有效性。记录的文件还可以帮助高管交流想法，对于实行计划至关重要。文件记录是产生新想法的好办法。不必局限于记录已经达成的决定；一些企业创造性地利用这个过程来传达当前面临问题的本质。

界定企业身份。虽然处理抗解问题的企业必须尝试多种策略，但必须忠于一种使命感。企业的身份就像一个人的身份一样，由以下元素构成：价值观、能力素质和抱负。

关注行动。在一个牛顿式秩序的世界里，因果之间有着明确的关系。而在充满复杂和模糊可能性的抗解世界中，企业不知道自己的策略是否恰当，不知道策略可能造成什么后果。因此，应该放弃在做出选择之前先将所有选项考虑一遍的惯例，直接尝试一些可行的策略，即使对其影响并不确定。

转向为“前馈”。为了制定一个前馈方向作为对当前使用的反馈行为的补充，企业必须学会展望未来。在这种情景规划的变化中，企业应该描述希望在未来10年、20年或50年看到的一系列外部和内部环境。这将让高管意识到未来可能带来的各种可能性和不可预测性。然后，企业执行的策略必须能够增大这些境况成为现实的可能性。

三元领导力：VUCA环境下的领导力模式

三元领导力模式的基本理念

三元领导力模型聚焦领导者的思想、专业、品格，原因在于：首先，领导不等同于领导力，领导只是一个职位、一个符号，领导力来源于领导者自身视野、格局和品格。第二，领导力不是谋略，不能和假话、厚黑关联在一起，诚信真挚是下属追随领导者的第一要素。第三，领导力不等同于权利。权利是外界赋予，依赖资源、规则管控下属；领导力是激励引领下属，让追随者做你想做而他更愿意去做的事情。第四，卓越领导者具有清晰的使命、愿景和价值观；具备独立之精神、自由之思想。第五，领导者的思维模式十分重要。思维模式受到社会传统和人文文化的影响，具有很强的社会属性。思维模式错了，一个人越努力，越有能力，给组织带来的破坏力越大。