内部竞聘以评价与考核为结果准
以前时常说起人岗匹配，在我们公司的人岗匹配工作中其实往往就将人员的内部竟聘上岗与职业通道一起进行规划确定！并通过人岗匹配的过程中进行申请调整等进行降级、升级或调岗等进行匹配测评一次。
而在一般的企业往往也会将内部竞聘做为一个单独的工作进行操作。给出一个较为完善的内部操作制度来进
行。而在我们公司是这样的操作的！
一、操作规定
首先、告之。岗位竞聘的岗位必须事先公布，让全部员工皆能知道。
其次、组织。为保证岗位竞聘过程中的公正、公开、公平，公司成立岗位竞聘工作领导小组（一般成员包含该岗位部门负责人及其分管领导、公司总经理、人资副总及人资部长）。在对于专业性较高的岗位时，我们还可以临时聘请一至二名企业内部或外部的专家到竞聘工作领导小组中，以负责竞聘的公正性。
第三、不指定对象。所有竞聘岗位我们都不指定范围与人员，领导不能参与推荐、暗示或个别谈话。
第四、竞聘须知。对所有竞聘岗位均要有科学完整的岗位说明书，其中包含职责、任职标准。并公告全员知晓。对应聘条件的设计具有普遍性，不能针对个体或小群体。
第五、申请人比例。每个岗位申请人必须在该岗位需求人数的2倍以上，即：实际岗位需数：申请竞聘人=〉1：2。
第六、竞聘时间。一般随着人岗匹配工作一起，原则止每年一次，在每年春节过后第二个月进行。但在特殊需要时，如重要岗位缺人必须进行时。
二、实际操作
1、人力资源制定具体实施方案，交竞聘工作组审定。
2、发布岗位竞聘通知，通知应包括竞聘岗位、职务、职务说明书、竞聘条件、报名时间、地点、方式等。
3、申请人填写岗位竞聘申请书。企业内部员工都可填写申请，填写完后交人力资源部。
4、人力资源部将岗位竞聘申请书与人事档案进行核对，以确定其中内容的真实性，同时将岗位要求与申请人条件相核对，剔除明显不符合要求的申请者。分别交竞聘工作组。
5、人力资源部将自行初审并签署意见后的申请书与合格申请表分类行汇总。上报竞聘工作组，如岗位与申请人配比情况不合理，应进行及时调整。
6、竞聘工作组将岗位竞聘申请书会同人事部门提交的上两年年度考核结果一并进行复审，按岗位与人数比1：2的比例筛选出候选人，由人力资源部通知入选者参加面试。
7、竞聘工作组组织对竞聘岗位的入选者进行面试（面试可采用公开演讲、工作汇报等形式）。
8、结合面试总平均分结果，竞聘工作组讨论确定竞聘成功的人选。如有职位空缺，可再从面试入选者中进行筛选；如仍有职位空缺则要考虑从外部聘请。
9、竞聘工作组将竞聘人选交人力资源部。如无涉及高管人员，则向全体员工公布。征求是否有其他意见。而如果涉及高管竞聘时须将结果上报公司董事长审批。
三、内部竞聘需要注意的地方
在内部竞聘中演讲分数不等于实际分数，更不等于评价标准。竞聘决不能走过场，搞成亲信的上台仪式。这样的竞聘结果不仅对企业造成了极大的损害，同时，也引起了员工的抱怨，让一些有真才实干的人要么对企业失望，从此不再关注企业的某些参与活动，要么离职他寻。
1、竞聘人员分析 。很多跨部门报名的人往往只凭自己的经验和职位名称来认识岗位，从而形成自己片面的认识。让在竞聘时出现差池很大的情况。如果还上了演讲台会让人觉得，我们的竞聘难有权威和严肃性。而我们的员工很难全面、准确地掌握该岗位的所有技能、素质的需求信息。因此详细的分析参与竞聘员工的情况，将第一关刷好是很关键的！
2、岗位胜任分析。
对于需要竞聘上岗的岗位，我们必须通过对岗位职责、任职要求及日常工作调查、关键人员访谈等方法进行岗位分析。最终形成不全面、通俗的竞聘岗位描述书。要让绝大多数员工都能读懂，就不会出现因不了解真实情况而随意作出申请竞聘的情况。
3、竞聘测试方法分析。
一般来说在企业内部竞聘时都是使用民主评议、笔试、面试、竞聘演说、参照以往的工作业绩等来进行。有的企业在竞聘实施过程中使用了以上一种或几种方法，有的企业是将这几种方法结合一起进行的。但实践才是检查的真理，我们必须让该员工进行模拟的实际操作或情理管理，让竞聘工作组对他们的行为表现进行观察和评价，并以此作为选拔人员的依据之一。综合上述的其他评选方法，其结果才会较为客观。
4、上岗后的管理。
其实竞聘上岗还是空降人员，在对该岗位的熟悉及真正的工作上区别真的并不是那么大。还是必须有一段时间的引导过程，即给一个实习期。而在引导期必须有计划、有针对性的进行培养。让其快速融入新工作，并积极发挥其有别于上一任员工的思维与管理方式方法，让该岗位工作得以进一步的发展和完善。
5、竞聘工作总结。
在竞聘工作完成后，我们必须对工作进行一定的总结。一是做好民意调查表。对此次竞聘工作进行三公及效果的调查。二是做好在竞聘过程中的操作过程及测评方法的总结及评估，是否有更好的方法进行更合理更匹配的工具。
总之：内部竞聘不仅是在岗位空缺时使用，也是在年度竞聘时刺激的一把刀，只有在公平、公正、公开的情况下才能起到应有激励作用，形成一个良好的循环！
