在广告界总流传着这样一句话，如果人们只知道一本广告书籍，那基本就是《一个广告人的自白》这句话未必是绝对描述了事实，但是反映出了知名度非常高。那人们如果只知道一个企业战略工具的话呢？我想多半是波士顿矩阵。这个战略工具算是波士顿管理咨询公司原创发明的“战略工具”。这个工具在当时美国商业环境下大放异彩，帮助非常多的企业实现增长。但是波士顿矩阵的本质是一个投资和撤资的一个决策参考，换句话来说也帮助通过业务的指标来帮助企业找到自己适合做什么的企业战略定位，这个也是战略革命里最重要的焦点。
一、波士顿矩阵的诞生
就像所有伟大的理论或者发明它的诞生其实是必然中的偶然，那波士顿矩阵的必然是什么？这要谈到波士顿咨询公司是一家什么样的公司...
在20世纪60-70年代的波士顿员工，他们都非常怀念他们每周一晨会的那种欣喜若狂的感觉，在1970年BCG大概有85名咨询顾问，他们在每周一早上8点会一大批人一起听同事报告项目近期的情况，在会议上不断提出各种假设，然后这些假设将反复被修正、被考验甚至被推翻，新想法将不断地出现，并且引发顾问们激烈的论战，即使是30年后，曾经在场的人回忆当时的情景还是会那么兴奋。他们会有这样的反应其实不难理解，因为在咨询发展史上的关键时刻，对知识的狂热探索往往同金钱和职场成功一样诱人，因为他们都是同一种人，亨德森在用人的策略上一直是追求顶级学术机构中已经证明过自己的人，他不在乎过经验和背景，他们基本都是哈弗商学院的优秀毕业生和其他顶尖商学院的第一名毕业生。亨德森会付给他们非常高的起薪，比如每月1000美元的价码，要知道当时他们平均房租一个月才85美元。当然除了薪水对这些精英的吸引力还来自声望带来的羊群效应和亨德森对于颠覆传统知识和找到支配商业逻辑的决心，亨德森往往通过折磨人的面试过程，把自己的激情传递给波士顿的潜在候选人，根据一个哈弗大学经济学博士面试回忆，他一坐下就和亨德森开始了3个小时的疯狂辩论主要是针对于长期平均经验曲线。
还有一位咨询顾问总结，当时大多数在波士顿工作的人都是一些对思考上瘾的瘾君子，这里被一群极其聪明的人围绕，而且他们对思考也非常上瘾，这里简直就是我们的天堂。在这让我不禁想起，最伟大的管理在尽其性，让你所管理的人和物能够尽情发挥自己展现自己，波士顿让这群精英们尽情尽兴了。
所以在这样的一个公司氛围下，亨德森和同伴们得出了两条对战略革命至关重要的结论，第一思考战略的时候应该关注现金流，一个业务到底能带来多少现金，又要消耗多少现金而不是关注为会计目的公布的财务报告；第二，对大都数公司来说，举债经营是件好事。
在1972《管理新视野》“现金流陷阱”的概念，他提出大部分公司大多数产品其实都是现金流陷阱，因为他们消耗的现金永远都多于产生的现金，如果他们不是市场份额的老大，那么他们不仅没有也能够而且还在长时间的消耗公司资源。这个文章成为了波士顿矩阵诞生的原点，就像在平静的水面上投入了一块石头，当期的涟漪随后会在波士顿其他精英顾问的头脑中激荡。
亨德森大力倡导举债经营的重要原因，是来自他们1967年做的惠好公司的项目经验。当时惠好面临是应该开发木材以外的产品来推动公司业务多元化发展，还是应该继续收购更多的林地来巩固既有优势。惠好认为林地作为资产没有太大价值，但是一些竞争对手都在购买林地，并且神秘地从中获得了大量收益。来自曾经担任波士顿大学金融学副教授的艾伦扎肯作为波士顿的咨询师在这个项目上潜心研究了一年，他试图从框架的角度理解惠好公司的困境，在公司的晨会上碰撞出了火花，他想出了一个好办法，并且叫他“持续增长方程”BCG的文献更多称作持续增长公式。
扎肯发现，惠好公司竞争对手的成功秘诀来自于一个事实，即木材开始被看做是可再生资源，所以出售木材带来的收入和潜在土地升值的总收益，超过了收购和贷款购地的总成本，而惠好公司的管理层比竞争对手的领导团队年长，所以不喜欢贷款，所以他们被困在了老思维里了，扎肯需要做的就是基于合理贷款量做林地价值的分析。扎肯最后的提议就是平衡运营风险和财务风险，惠好公司不久后开始这首购买更多的林地。
亨德森一下子就被这个理论吸引，部分的原因是因为它和当时的主流观点相悖，那个时候罪有说服力的金融理论是米勒和莫迪里安尼提出来的，认为企业的负债程度和自身发展并无关联，他们在论文中写到：“对于投资者来说企业的市场价值并不受资本结构即贷款和资产比例的影响”而当时的主流金融课本也明确了肯定了这个理论，投资策略独立于融资策略。
虽然回头看这个问题是显而易见的，但是当时人们概念里确实还没有这样的联系，就是把业务的利率、负债程度、红利政策以及内部收益放在一起，并基于此来确定公司的增长百分比。扎肯在公司晨会的演讲让大家异常兴奋，并且马上就投入使用，亨德森不仅痴迷于负债经营，甚至还痴迷于复利，亨德森那个时候开会会突然站起来说道：“将你想知道如果按照15%的速度增长，需要多少年才能使收益翻一倍吗?5年！”会议上其他人心理想这个人太奇怪了，但是这个理念就是非常有效，让亨德森很快找到一条逻辑，而这个逻辑很快就会成为我前面所说的偶然中的必然。
接下来波士顿进行了一系列的认识整合，把战略作为一个包容性整体加以阐明的关键一步，布鲁森和波士顿公司的人渐渐易世达，在一定程度上累计经验就等于获得市场份额，所以企业的目标不应该是短期收益最大化，而是市场份额最大化。
但是也有其他咨询巨头陆续提出，做一个低成本的制造商并不是竞争者采取的唯一战略。学术机构也开始挑战将市场份额作为公司首要目标的观点。然而经管波士顿的战略工具并不是完美的，但是在那个时代，许多没干过公司仍然面临业务多元化压力，有时候甚至被迫集团化，因为反垄断法案的原因。
至于波士顿矩阵的诞生想法其实来自于另外一位波士顿同时的灵感（也在周一的晨会中），这样叫肯特同时他坚持认为，只有三种类型的投资：一种是储蓄型投资，也就是把钱放进银行，不断累积利息，存款期虽然拿不回来钱，但是最后能够拿回比初始投入更多的钱。第二个是债券型投资，对于持有者来说，投资按期给你现金，并且在到期后能够拿回本钱。三是抵押型投资，对于持有者来说，投资会获得一定的汇报，也能拿回本钱，但是市场变差或者抵押物价值缩水，那么他会分文不值。当时听到这种分类扎肯还觉得非常无聊，接着在1966年在做一家造纸公司多元化的业务的时候，顾问们收集了大量不同行业业务单元的信息，并且认为如果米德公司继续留在造纸行业，那么投资必将耗光公司所有赚到的前甚至更多，如果公司想要离开造纸行业，就要用造纸赚到的钱投资其他高增长的领域，这就意味着昔日支柱造纸行业在缺乏资金共计的情况下衰落也在所不惜。米德公司的高管听后惊呼这太了不起了，把这个想法修饰一下给我把。
扎肯刚开始不知道怎么做，不过突然就想起肯特的说法，扎肯突然来了灵感，储蓄账户其实就是高增长的业务，因为它会自动计算复利，但是你拿不到现金。而债券就是拥有稳定市场份额的业务，它讲消耗资金并且产生等量的收入，长期持有维持价值。而抵押贷款则是正在衰落的业务，应该及时把资金从这种业务中抽出来，这事公司的三类业务组合。扎肯觉得还差点什么，于是凭着感觉加入了第四种野猫，也就是纯粹的投机，它有可能带来回报也有可能什么都没有，这样一来波士顿矩阵的第一个版本就出现了。
虽然早期的矩阵有很多问题，但是它的视觉冲击力非常强，所以当米德高管看到这个框架时，就爱上了它，通过与BCG合作，米德研究出了管理各种不同业务的方针，明确了各个业务的关注点，是以获取收益为主还是谋求发展为主，以及应该有多少利润，这个是波士顿做出了一个真正的战略工具产品，一个能知道你如何经验公司业务组合的产品。
扎肯带着这个新成果回到了波士顿，兴高采烈的分享给了其他人，大家看到了冉冉升起的希望，也看到了局限性，矩阵主要针对的还是有关现金流的困境，比如组合中哪项业务产生现金，哪项业务消耗现金。而在那个时代很多公司还在盘算公司到底买了多少增值型的业务，而根本没有意识到这些业务必须从其他渠道获得资金支持，否则它们在发展前期就会耗光现金流而走向衰落。但是这个标签还不能清晰的展现所有业务的竞争力，而且投资工具命名的标签，如储蓄账户、抵押贷款等让人非常困惑而且非常物料，因此根据一位新入职的初级顾问的建议，公司将这个矩阵进一步打造成了咨询史上最著名、最有影响力的增长矩阵。
二、波士顿矩阵的升级
在1969年6月加入波士顿的一个年轻新星为波士顿矩阵带来了灵魂内核，他天赋异禀加入公司半年就帮助公司完成2个项目，在做一个联合碳化物公司的项目中，他创造性的把公司的所有业务放在一个横轴而竞争对手的业务放在另外一个轴，然后可以分析出这个公司中行业整体结构以及未来会发生什么。
团队利用矩阵发现的信息记录了厚厚的一本活页笔记本但是却不知道如何向公司总裁说清当时几家公司的复杂局势，他们连续进行了好几次排练都还是需要不断前后反动报告页面才能勉强讲下去，在即将开会的早晨艾德森突然临时有时间不能参加，并且会议推迟到了下午三点，他们就在联合碳化物公司等待开会，洛河里奇闲逛到了公司的工程部门，发现了一些数图纸散落在桌面上，就是有一些刻度的XY轴，带着对矩阵早期的粗略构想，在别贝恩的帮助，洛河里奇做出了第一个完善版本的增长矩阵。到了下午三点，他们就在桌面上摊开一张纸，画出来了整个公司的业务完整组合，安德森一看到亮眼顿时放光，觉得这简直就是世界上最棒的东西，洛河里奇最伟大的发明就是把矩阵中排布业务的两个参考系进行了量化，在描绘公司的业务组合时，咨询顾问们决定把每个业务都化成一个圆，而圆的大小正好和业务规模成正比，公司最大的业务是最大的圆，公司最小的业务几乎是一个点，其实和今天的大数据可视化系统是一个道理，不过他们出现在20世纪70年代，接下来洛河里奇用同样的方法绘制了联合碳化物公司的3个主要竞争对手的业务组合，并且用不同颜色标志，至此，波士顿咨询公司的矩阵已经能把客户和其他竞争对手的战略位置描绘在一张图上了。
接下来就只剩下最后一步，就能让矩阵变得更完美，那就是重新命名矩阵里的格子，因为他们真的太无聊了。他们在公司内部集思广益，甚至还把抵押贷款这个标签改成蜡烛，最终经过千挑万选后他们改成了一直沿用到今天的标准定义，即为在快速增长的市场中拥有最高市场份额的业务，被称为明星业务。在低增速高份额的市场业务，被称为现金牛业务，也就金牛业务；在低增长拥有低市场份额的业务叫瘦狗业务；另外一个则是一个问号代替，在那些高速增长但是份额比较小的业务，是否要努力发展他们呢？
成型后的波士顿矩阵最成功的地方就是他把战略至关重要的三个元素放在一起，这三个元素就是三个C，成本、客户、竞争对手，这个战略工具在当时商业环境中所向披靡，很多波士顿咨询顾问甚至把这个图称为百万美金图，因为它搜集并且传达了有关公司的大量信息，单靠它就已经价值百万美金的咨询费用了，波士顿在自己的期刊和会议上大力推广自己的矩阵，但是用这个矩阵服务过的公司都不希望波士顿公开，足以见得这个工具的威力。
但是BCG从来没有获取这个矩阵的任何版权、商标或者专利，把这个战略工具推广开来。
三、波士顿矩阵之后的风波
在波士顿矩阵发明之前，任何一家大公司都不可能对自己的业务烂熟于心，而那个时代美国的大集团企业又遍地开花，高层管理者知道哪些业务部门提出的计划不切实际，但是也不知如何反驳，波士顿矩阵的出现让他们有了一个利用的工具可以更好的管理各个部门的业务主管。
但是波士顿矩阵遇到的第一个问题就是瘦狗的名字，哪些可怜的瘦狗业务的主管们并不喜欢瘦狗这个称号，当有一次他们报告讲完后全场一片死寂，还是CEO率先打破了令人不安的沉默，无奈的评论道：“呃......其实我一直挺喜欢狗的”从那以后波士顿每一次方案提案前都会给CEO过一遍。那为什么有了这个工具企业们不能自己使用，还要付高昂的咨询费找波士顿呢？因为它其实还是没有那么简单，一个是需要有搜集市场份额及增长数据需要的技能外，整个过程还要有客观性，来认真探索自身的情况，而这种客观性恰恰就是公司自己无法完成的事情，当局者迷旁观者清。
在接下来的时间里，很多学术界的教授开始疯狂共计波士顿矩阵的逻辑，他们认为其过于简单化，市场份额并不是总是和低成本、高利润、竞争优势相关联的，他们尤其喜欢拿那些低增速市场中拥有低份额的业务，在新管理体系下边的利润丰厚的例子说事，甚至还有一位学者打算把他的论文改为“根本没有瘦狗”
而作为波士顿矩阵的发明者，他们认识到了在瘦狗业务上犯了错，当然不光是在名字上，而是这部分业务并不是应该让他挨饿不给他资金发展了，应该是通过杠杆收购，让瘦狗业务发挥更大的价值，之后各个公司都开始构建自己的矩阵包括麦肯锡也构建了麦肯锡矩阵，后来有学者做了调研，在世界500强中有45%和36%世界1000强企业使用某种形式的增长矩阵，而采用这些矩阵的公司在每年的排行榜中都会上升25-35名，而且它们都是各行业的领头羊。
波士顿矩阵从此一展雄风，走上了能力与学术声誉的同步提升的道路。
四、战略革命换代的前夕
在20世纪80年代，产业界开始新一轮对咨询顾问们的抱怨，正如今天的抱怨一样，大家认为咨询顾问能够很好的设计战略，但是在战略实施上和执行上他们起不了什么作用，行业先驱者的观点是在战略革命中20世纪80年代前，大多数战略实际上包含的都是投资和撤资的决策，帮助公司进行正确的定位，这当然也是下一个战略革命的基石。
在1976年布鲁斯亨德森在《管理新视野》发布了一篇为三四律的文章，他提出了发现了一个规律虽然没有经过严格的论证，但是大多数行业都符合，就是在一个稳定的竞争市场，永远不会出现三个以上的大型竞争者，其中最大的竞争者的市场份额不会超过最小竞争者市场份额的四倍。文章总结并且重复BCG关于经验曲线、成本竞争、市场份额中心化的观点，这个文章是BCG早期高水平概念的标志，后来越来越多的学术家批评指出，获得市场份额并不一定赢得竞争，成本也不会像经验曲线所描述的那样能按照自动下降，而且一些行业中仍然充斥着大量小规模竞争者。
然后波士顿咨询公司的思想还是非常有影响力的，甚至影响了杰克韦尔奇这样的传奇人物。
1976年，马文鲍尔的麦肯锡已经注意到了波士顿这种暴发户式的成功，并且未来即将走上复兴之路，而BCG史上最好的销售比尔贝恩也离职创立了自己的咨询公司，未来的战略革命还在继续...
