（二）好，为什么这种控制型的管理会在组织中大行其道呢？我们从管理者的处境分析一下。其实管理者在组织当中肩负着两个方面的责任，一个是完成工作，一个是培养人才。但问题是，管理者面临着来自于各方面的压力，比如工作的完成期限、年度的盈利目标，等等等等。你想想，在这些压力下，管理者会是以完成工作优先呢，还是培养人才优先呢？那当然是选完成工作。培养人才是个慢功夫，而工作完成不了，那可是立马就要挨批评的嘛！所以，怎么做能让完成工作这件事最有保障呢？看上去，控制型的管理是个很不错的选择。用告知和命令的方式，我能确保工作不出错，用胡萝卜加大棒的方式，我又能确保员工不偷懒。但实际上呢？从眼前看，工作确实是完成了，但长期看，这是一笔涸泽而渔的买卖——不仅人才没培养出来，到头来你发现工作完成的质量也并不满意。

那怎么办？你可能在想，说的这些我都同意，是有问题，但是除了命令和告知，除了胡萝卜加大棒，我还能怎么样呢，总不能啥都不做吧。今天说的教练型管理就给了你一个不同以往的选择。

首先，教练型管理用全新的视角看待员工。这里有一个非常形象的对比。控制型管理的本质，其实是把一个员工看成了一个空的容器，你把你的命令灌到这个容器里，容器的工作，就是乖乖地把东西装好而已。那你有问过容器的意见吗，它愿不愿意装你的东西，它自己也想成长怎么办？不知道，反正我也顾不了那么多。而教练型管理不这么想，员工不是一个固化了的容器，而是一颗橡树的种子。这颗种子，可能现在看起来确实不怎么样，又干瘪、又瘦小，还被一些土块压得抬不起头来，但它本身是自带了解决方案的。只要有了阳光雨露的催化，它就能克服困难，破土而出，最后长成一棵高大的枝繁叶茂的橡树。

那员工的阳光雨露从哪儿来呢？这就看管理者的本事了。所以，教练型的管理者对他本人的作用也会有一个全新的理解。他认为，我不能代替员工解决问题，而是要给予他充分的信任，相信他就像一颗橡树种子一样，本身拥有解决问题的资源和智慧。现在只是由于某种原因，他的潜能暂时没有发挥出来而已。所以，管理者要做的，其实是要帮助他排除干扰，让他的潜能得以释放，高绩效地完成工作，同时实现自我的探索和蜕变。所以，这是一个由内而外的过程。

那么教练型管理是如何做到由内而外帮助员工的呢？其实就是我们前面说的，通过提问、通过对话的方式。而教练式的提问和对话之所以能有这样的作用，是因为它找到了潜能释放的两个开关。

第一个开关是责任。员工的潜能没法释放出来，相当一部分原因是因为你没有给他们这样的责任。干工作的选择权都在领导手里，那员工是不会有足够的责任感的。我要做什么以及怎么做，都是领导决定了告诉我的。我为什么要做呢，还不是因为领导手里攥着胡萝卜和大棒。那既然如此，我就不用动脑了，只要按领导定的方式凑合干完，保证胡萝卜到手，我就可以顺利收工了。

如果管理者这么用员工，怎么说呢？有点傻，因为你并没有用到员工拥有的最顶级的资源。拿马斯洛需求理论分析下，你就明白了。用胡萝卜加大棒来管理员工，对应的是生理需求、安全感、归属感这几个比较低的层次。而员工最好的才能，只有当他感到被尊重、当他感到可以在这件事中得到自我实现的时候，才会被调用出来，否则他就没有奉献出来的责任。这可不是胡萝卜加大棒就能收买的，也不是强调几句爱岗敬业就可以解决的。

所以如果你是一个教练型管理者，你会这么做。你认为完成这件事是员工的责任，那么你就不能代替他做决定，而是尽可能地用提问的方式启发他们的想法。即便他们回答的跟你想的不完全一致，即便你无比确定他们的方案没有你心中的那个好，只要没有大问题，你都愿意给他们尝试的机会，允许他们按照自己的想法来。当你这么发自内心地相信员工的智慧，员工也会变得越来越自信，被尊重的需求得到了满足。这让他跃跃欲试，渴望把事情做成，来获得成就感和价值感。因此，工作中的挑战会变成他们追求自我实现的机会。这时候恭喜你，责任产生了，你成功地开启了他们潜能释放的第一个开关。

-清欢 未完