郭士纳让IBM第二次大转型。成功摆脱危机。IBM就是大象。成功扭亏为盈，复苏了。

成立于1911年，1950年代，老沃森和小沃森。

媒体认为IBM的一只脚已经迈入坟墓。

对于这次IBM在1990年代突然遭遇重大危机。生死攸关的转型

一、为什么有危机？

这只大象怎么来的？

IBM有很多竞争对手。真空管被晶体管替代。

集成电路代表了未来计算机的发展方向。

IBM研究S360计划，比曼哈顿计划话费还大。

它简直就是IBM的摇钱树，市场份额迅速扩张。

成也萧何败也萧何，IBM遭遇危机。对手推出同类产品，价格低30%至40%。IBM的利润锐减，大出血。

郭士纳说万万不可大幅降价。S360像只会下金蛋的母鸡。

他的任务就是找到新的业务增长点。

怎么变革IBM的组织文化，基本盘很好，家底厚实，硬件和软件多个领悟领先，品牌很有黏性。

根据客户的普遍反馈，IBM的产品很好，但是价格和服务不够让人满意。

郭士纳对于IBM对待客户的态度，让他非常惊吓。惯出这种毛病的就是S360产品。很多顾客求着IBM买产品。

大企业病的所有特征，自我满足，僵化，各自为政，习惯了躺着赚钱，忘记了市场需求争取。

性能差不多，价格低得多的同类产品。

郭士纳从战略进行决策。

二、如何转型？

要不要把IBM拆分出来。郭士纳认为要保持完整性。小的就是好的，大的就是坏的。所以拆分就是好的，整合就是坏的。

郭士纳认为没有哪个小公司不想变成大公司，规模化很重要。

庞大的规模是这只大象的优势。

1990年代，个人电脑蓬勃兴起。OS-2。

把被微软和英特尔抢走的份额抢回来。

微软占市场90%的份额。

承认失败，退出这个市场。

针对主机业务，大幅降低价格，大幅削减开支。

他承认这是一招险棋。还下重金在新业务的研究上。

重振主机业务，郭士纳继续找其它的发展方向。

公司的服务部门提供的服务，系统集成，把各种硬件和软件设备整合成一个整体。

郭士纳认为可以把宝压在系统集成上。

需要专业的系统集成商。

在未来，提供服务的系统集成商会有更多话语权。

成立服务部门，收入增长很快。

除了IT服务，郭士纳重新发掘公司的软件业务。之前没有专门的软件业务。

并没有在市场上单独销售。

1995年收购莲花软件公司。从计算机制造商商变成软件和IT服务商。

三、如何重塑组织文化？

官僚主义的组织结构，失去了对市场的快速反应能力。

不同部门有各种广告，像19世纪的铁路系统，规模很大，实际运行效率很低。

公司内部的竞争比外部竞争更激烈。

书同文，车同轨。

打破产品和地域二元化划分的旧有做法，变成以市场客户需求为核心。

让员工利益和公司利益捆绑制度。

推出以绩效为导向的薪酬制度。

从前是以部门为导向来计算业绩，和公司的整体利益不挂钩。

老沃森尊重个人的老教条，形成不文化。重建团队合作精神，每个人都喜欢说不。

郭士纳意识到员工只能自改变自己，他没办法改变员工。

他利用激将法去问高管们，显然我们没有时间抬杠了，只能同舟共济，放下内部冲突，全力对外。

不文化逐渐退场。目的就是让IBM不断自我更新。基业长青。