今天来到服务公司比较核心的一章，关于公司盈利的介绍，通常在合伙人制的公司衡量盈利的最终方法应该是每位合伙人的利润，合伙人的利润主要受三大驱动因素的影响，即利润率、劳动生产率和杠杆率。
一、评估的标准要看净利润，三驾马车不能偏重任何一个。
管理专业服务公司同管理任何一家有拥有多个产品线或者业务线或者在多个地点经营的公司一样，在三个驱动因素（利润率、劳动生产率和杠杆率）中过于偏重任何一个，都是错误的。不同的业务运营单元能够通过不同的方式让合伙人获得高利润，但是遗憾的是很多公司的报告制度都没能合理的全面的反映专业服务公司实现盈利的各种途径。例如，合伙人如何发挥杠杆率作用？相比之下有时候公司管理者更看重合伙人的可计时及其价值确认的报告，其结果就是，那些没有发挥杠杆率作用，单个人投入的工时多、实现的价值大（劳动生产率）高的合伙人，在公司的报告制度下，显得比个人工时少每小时收费低，但是杠杆率高的看上去表现更好。但是实际上，发挥杠杆率对公司来说作用更大。
作为专业服务公司来说，不应该就边际利润、劳动生产率或者杠杆率等建立全公司统一的目标，应该让每个业务单元对实现每位合伙人的利润目标负责，并且要让每个业务的单元制定出实现目标所需要的利润率、劳动生产率和杠杆率的最佳组合。
目前来说这个方法很少有专业服务公司使用，用每位合伙人的净利润来作为评估的标准，只有真正理解不同业务、不同服务、甚至是不同项目中每位合伙人的盈利水平，服务公司才能管理好他的时间投入。
二、健康因素和卫生因素——追求利润要分长期和短期
我们在公司的控制系统中，往往只重视盈利公式中的某些因素，忽略了其他因素往往真因是在只关注短期盈利（卫生因素）而没有关注从根本上提升公司的盈利潜力，书中被称为健康因素。甚至还有一张表来坚定你的服务公司盈利是短期还是长期的。
短期盈利和长期盈利的管理举措是有很大差异的，许多公司都会再短期战术上打高分，但是对长效改善作用的战术打最低分，所以对卫生因素管理过多，对健康问题缺乏管理就会让服务公司的盈利能力慢慢下滑。
三、管理利润率
很多专业服务公司，在对不同业务部门盈利能力进行比较分析时候，特别会注重边际利润，这样做有一定危险性，以作者的经验来看，按照每位合伙人的利润来衡量公司的盈利 情况，由于有效发挥杠杆率的作用，许多边际利润低的业务部门比那些边际率润高的杠杆率要运用的好，但是也不是一味地说高杠杆率就是好，或者说适合公司，但是它的确表明，在公司管理和控制系统中，边际利润指标并不能充分反映公司的盈利情况。
为什么要避免过分关注边际利润的另一个原因是，项目所实现的边际利润在很大程度上市劳动生产率高的项目为例来进行分析，从定义上就可以看出来，在这个项目上，挣取每一美元投入所需要投入的人员少。因为专业服务项目的绝大部分成本与投入的人员数量有关，因此成本低，毛利就高，毛利会随劳动生产率的提高而自动提高。
除了劳动生产率和杠杆率之外，有些因素也会影响毛利润，比如办公室租金、设备成本、这些都是属于卫生因素，避免浪费很关键，不能有多的空间和设备、人员的浪费，但是一旦达到卫生水平了，还要压缩卫生因素，追求更大利润就不是明智的做法，因为只能短期的提高利润，并不是长期的对公司盈利能力的提高，对边际利润的管理是一种短期管理行为。
四、管理劳动生产率
大多数专业服务公司都会检测员工使用率，这是一个很典型的短期管理问题，好比要做好卫生工作，如果公司的员工使用率低于合理水平，长期战略无从谈起。然而一旦员工使用率达到目标以后，基本上不可能通过提高员工使用率来提升公司为合伙人创造利润了，尽管公司可以让员工周末加班来赚更多的钱，但是这不是最英明的利润提升策战略。真正的挑战在于想办法做到员工不那么辛苦地工作，公司就能转到更多钱。
如果想实现高的生产率，公司就要提高每个员工的每小时的收费或者价值，能够做到这一点的就能超过卫生水平，从根本上提升公司的健康水平。这不仅意味着要提高服务价格，还意味着公司必须做一些能让客户乐于支付更高服务费的事情，例如提高员工技能，实现行业或技能专门化、创新或者增值服务。
五、管理杠杆率
杠杆率在专业服务公司里，同收费水平一样，这个是一个涉及根本健康状况的问题，一旦杂项开支和员工使用率均在卫生范围之内，那么只有提高收费水平或杠杆率，才能改变公司的盈利状况，但是加多少杠杆合适？
加杠杆这个因素只能和公司提供服务性质来调整，就是专家型、经验型、程序型，如果公司从事尖端的、高客户风险的服务，那么这类项目配备结构无疑是合伙人占比高、初级人员比较低，另一方面，如果公司更多是程序化的项目，那么杠杆率低就会导致效率低，道理很简单，不让高价雇员去做附加值低的工作。
管理杠杆率有这样一层含义，结构和客户服务实际工作需要相匹配，遗憾的是很多企业都做的不好。
六、盈利与增长
专业公司追求业务增长的一个基本动因是激励并且留住优秀的员工，公司不增长，推动公司发展的许多动力就会丧失，士气就会低落，就算这样，增长和盈利之间的关系还是不明确。道理很简单业务增长，业务结构如果保持相同，还是需要付出同样的人力成本，合伙人的利润还是不变。
雷打不动的两个因素就是收费提高或者加杠杆率，其他做法都是维持卫生水平。如果以销售为导向，新业务就是好业务但是在有些时候甚至没有利润还会赔钱。很多公司只考核营业额不考虑项目是否获利。
所以还是之前讨论到的原因，公司的评估机制的问题，缺乏好的有关盈利能力的报告制度，公司无法了解哪些项目获利，哪些项目不能获利，如果不在项目层面衡量他们的盈利性，公司就很难恰当的指导和奖励合伙人的业务开发活动。
普遍的现象是125%的利润来自80%的项目，然后又20%项目亏了25的利润。如果这个是有目的性的投资，那么情况还不坏。
有些项目在利润额或实际收费率为判断标准时看起来很赚钱，但是我们把利润和合伙人投入的时间挂钩，这样的项目投资可能就很不值。
所以问题还是处在公司的报告制度无法展示问题到底处在项目、服务条线还是客户还是合伙人自己身上。
作者有个建议就是通过释放被锁定在低利润领域的资源（尤其是合伙人的时间），公司就有机会把这些资源投资部署到生产力更高的领域，没有公司会因为短期利益而放弃不盈利的客户或项目，但如果通过有效的人员配置就是提高杠杆率，还不能解决问题的话，那么以高盈利项目替换低盈利项目则对公司的长期成功至关重要。
这五类盈利对健康状况影响的排序是从上到下的，1、2组是维持健康水平的关键，中间一组也有可能是保持健康的关键因素，最后两组是对短期来说有关键作用的卫生因素，但是从根本上上改善有限。因此最后得出的结论就是，公司用来衡量报告和管理盈利的方法既要看卫生因素也要看健康因素，短期长期都要并重才能管理好盈利。
