今天分享“社交能力”下的“合作与配合”。

合作与配合（COLLABORATION AND COOPERATION），齐心协力、实现共同目标。人们一旦具备这种能力，就可以：

•认真工作，同时注意人际关系的培养。/•与他人合作，实现计划、信息和资源的共享。/•营造友好、合作的气氛。/•善于抓住机会，推动彼此间的合作。

初入职场的人很容易被一些似是而非的观念所影响。比如在团队协作方面，大家都知道它的重要性，但有些管理者有意无意把一种“打造狼性团队”的阴影笼罩在你头上，实际上在鼓励“独”“狼”文化，不是像狼，而是像疯狗一样见人就要互相争执。

怎么做到的？只要把丹尼尔·戈尔曼在这里提到的四条反着来就行了：

•认真工作，同时相信职场没朋友。/•与他人竞争，尽力发挥信息拥有者的优势。/•营造竞争和非赢即输的气氛。/•善于抓住机会，突出自己，打击别人。

比如说说信息共享。我观察过一些公司，精神上鼓励团队协作（有些甚至写进了企业Slogan里），行动上却很诚实，只看重团队的竞争性的不在少数。

有些公司的管理会议流于形式，汇报时大家都遮遮掩掩，销售部不说客户名称，商机内容等，唯恐其他销售抢了客户；职能部门含糊内容和计划，唯恐将来被有据可查追进度；连领导也时不时说到了关键处，回头私下沟通。一场会议下来，更像是一群人在大会议室里的两两沟通，真是有种“人群中的寂寞”。

但没有基础信息的共享，大家只想做信息的攫取者而不是贡献者，这样的团队协作从何做起呢？如果造成工作推进过程中，因为信息缺失、时空的错位而导致任务失败，不是很明显的逻辑后果吗？

所以如果进入一家公司后，我们要留意大家是不是愿意共享工作信息。如果不仅不公开，甚至老板/创始人还宣称要锻炼自己独当一面的能力而不加以引导，那呆在这样的公司不是长久之计。

合作与配合的“土壤”

管理是一门科学比艺术成分大的技术。很多底层的道理是相通的，比如我们基本可以拿PDCA的概念套用在很多管理动作上。而我对团队协作有一个不同的认识，要从当年带领建立CMM体系来说起。

CMM本身是IT行业用于软件项目管理的体系（继承和延展了ISO的质量管理体系），当时还是分级（Staged）模型。当我身为一个工程人员，看到CMM如何解构一个管理活动（即模型的Key Process Areas）大为惊讶，也帮我下定决心去学习工商管理知识。

CMM除了关注咱们所有人都知道的“执行活动”（Activities Performed），还有Commitment，Ability to Perform, Measurement, Verifying Implementation等。

即使放在团队协作这么一个抽象的概念，其实我们也可以考据一下，怎么样算是把团队协作做到位了。CMMI强调“Ability to Perform”在当年给了我很多启发，原来员工和执行者不光是被动接收指令，管理者也要积极创造前提条件，而不是一味地要求。CMM用书面化的方式把任务的前因后果和过程监控都明示化出来。

虽然技术直男的做法有些可笑（可爱），但这种思路贯穿在IT技术演进的几十年里，比如在各类软件生命周期模型里，瀑布型时代有“软件客户需求/权利章程”；在敏捷时代则有敏捷宣言。我们也商业活动里同样可以看到，比如有合同，约定了双方的权利和义务，甲方和乙方必须提供的基础条件以保障合同得以执行。

对于团队协作也是如此，我们要为它创造什么前提条件？我认为有两个：1）鼓励信息共享；2）奖励团队合作。没有这些土壤，也请不要奢望。

为什么互联网公司能够成为颠覆性的力量，就是因为大多互联网公司要求信息极致透明。这也是OKR和团队KPI现在越来越被重视的原因。

合作与配合的四种重要关系

职场里面，我们的合作与配合主要也是发生在四种关系之间：与下属、与同事、与上级、与客户。其中与上级的合作与配合更是重中之重，说是一场“组织内的婚姻”也不为过。

书里讲了一个案例很典型：

阿尔是城里一家大型医疗中心的副院长，刚上任不久，他就主持了一次会议，每个参加会议的人都看出，这场会议简直就是阿尔的灾难。大家都知道这次会议的出发点也许是好的，阿尔要给一个濒临失败的社区项目献计献策，而他任职也是为了这一目的。可是阿尔把会议开砸了，自己也威信扫地。他事后也承认：“我真是自讨苦吃。”

阿尔犯下的第一个错误是没有给其他人准备的时间。高层管理者已经负担很重，他却急忙临时召开会议。他明知道负责护理的副院长那天通常不在医院，却偏要把会议安排在这一天，而那个副院长又是关键人物。此外，管理团队的顾问也无法出席会议。阿尔的第二个错误是没有提前讲明会议要讨论的内容或让与会者提前准备。尽管这次会议是他当副院长后第一次公开露面，但他并没认真准备，在会上发言时只是临场发挥。他的第三个错误也许是最严重的一个错误，就是他拒绝了顶头上司莎拉的帮助，莎拉是该中心的院长。她主动提出愿意帮忙安排会议，这样会议效果可能更好。

会议一开始，大家就清楚看出阿尔没做任何准备、手忙脚乱，与会者都觉得这次开会简直是浪费时间。莎拉感觉阿尔做得一塌糊涂，后悔自己用人不当，错误地委任阿尔为副院长。

耶鲁大学组织管理学院的教授詹姆斯·克兰茨（James Krantz）对此分析说道：阿尔和莎拉在协调人际关系方面都有问题。

他们很快就陷入一种思维定式，莎拉认为阿尔表现极差，阿尔认为莎拉在压制他，对他吹毛求疵，无论他做什么，她都不满意。莎拉则说，阿尔似乎很消极，能力不足，总和她赌气，对着干。在感情方面，他们的关系好像是陷于痛苦婚姻的夫妇一样，只不过他们的结合是工作关系中的结合，而不是一起生活。

上面谈到的故事具有普遍意义。实际上，只要存在上下级关系，你就可能是这种关系中的某一方。每个老板与下级都自然而然地形成了这种关系。

一个成熟的职场人，必须要学习相关的关系技巧，培养良好的四类职场关系（尤其是与上级的关系），将情感融入工作中的人际关系，这样才能形成协同效应，让三个中国人变成一条龙。

延伸阅读：《情商3：影响你一生的工作情商》丹尼尔·戈尔曼

（待续）