创新变革时代给高管的3个建议：
1.运用PEST+CC模型洞察时势。
2.保持心态开放，审时度势，顺应变化。
3.以未来观角度研判当下形势。
企业成功
关键因素只有两个：战略和组织能力
两者之间的关系是相乘，任何一个缺失都等于0
创业初期，战略更重要，也就是借势而上，找准需求点，例如风口上的猪。但是一定要在风停之前快速打造起自己的组织能力，否则猪就会摔得很惨。
在颠覆式创新的节点上，战略显得更重要，而在渐进式创新的节点上，组织能力更重要。
朗讯失败案例的启示：有钱，有技术，有人才，战略时机也是对的，但是因为迟迟没有建立自己核心的组织能力，最后被人收购。
案例一：通用电气
案例二：亚马逊
企业如何找到自己的战略方向？
一个三维战略分析工具：新客户，新地区，新业务，明确战略重心和资源分配比例。
在明确战略重心中，有三个关键点，简称3C：共识，清晰度，战略解码
为何组织能力是企业成功真正的瓶颈？
1.从朗讯的例子可以看到：战略≠执行 资源≠执行 人=执行
而让人得以充分执行的保证是组织能力。
2.组织能力的建设难度大，时间久，人员覆盖广，所以一旦建成，就可以成为企业真正的护城河。
打造组织能力之一：组织能力的确认
企业所处的阶段不同，战略不同，组织能力也有变化。
例如美的，之前是中国制造的代表，核心组织能力是成本控制，但是这几年的战略调整要变成“中国智造”，所以组织能力转变为创新，所有的一切都要随之改变。
主要有哪些组织能力可以作为核心竞争力：
选出不超过三个最重要的组织能力，并进行优先排序：
相对重要程度的数字*目前实力的数字，乘积值越高，优先次序越高。
找到了自己所需的组织能力后，如何围绕这个能力进行系统打造？
重要模型：杨三角理论
特点：组织内部深耕，为客户创造价值，超越竞争对手。
组织能力三支柱：员工能力（会不会），员工思维（愿不愿意），员工治理（容不容许）
三支柱应用：平衡、聚焦
打造组织能力三支柱的三种不同模型：
一：如何打造员工能力
5B：招聘
明确公司所需人才的标准：什么才是我们要的人才？
如何审核：找到质与量的区别
利用5B模型，弥补差距
核心能力也可以说是味道
找出差距，这是人力资源工作重点
资源投入分配
招聘4S工具
5B：培养
三种方法
学生的学习动机最强，老师最具实战经验，行动学习
5B：保留
5B：淘汰
如何让更愿意投入工作？
怎样的组织设计，能适应这个快速变化的时代？
有药了不代表就能治病，关键是坚持执行。
