80岁+高龄的巴菲特，因为买了可口可乐的股份，坚持说自己几乎每天都会喝几罐可口可乐。不过，年轻消费者对股神的话似乎并不买账，他们认为含糖量颇高的可乐是一种不健康的高卡路里饮品。新老认知的这一偏差，直接导致的结果就是：可口可乐和百事可乐两大碳酸饮料品牌的市场销量连续五年出现下滑。

事实上，可乐近年在市场的遭遇，也是整个饮品行业步入寒冬的缩影。在消费升级的大环境下，单一的大单品很难同时满足饮料市场的细分需求，换句话说，未来，新的大单品出现的几率非常低，而原有的大单品也将进入增长乏力的“新常态”。因此，两乐今天为挽救颓势的种种做法，对各饮料品牌来说，都具备很强的借鉴意义。

今年年初，可口可乐发布了2016年业绩财报。报告显示，可口可乐2016年营收418.63亿美元，同比下滑5.49%，净利润65.27亿美元，较前一年下降11.25%；具体到各地区表现，亚太地区营收52.94亿美元，同比增长1%，但中国市场出现了个位数级的下滑。值得一提的是，2012年可口可乐业绩达到巅峰的480.17亿美元，但随后逐年下滑，使其直接蒸发掉60多亿美元的销售额。

让我们来看看可口可乐应对销量下滑的四大狠招：

一、买入：通过多元化创收

在过去的几年中，可口可乐通过收购不同的饮料品牌来实现多元化，它买下的饮料品牌包括Zico椰子水、Gold Peak茶饮料、Suja Life果汁，并持股能量饮料魔爪(Monster Beverage)。据悉可口可乐目前拥有超过500个品牌，非碳酸饮料销售额的占比为36%。

二、卖出：通过甩包袱减重

可口可乐在美国本土拥有大约5.1万名员工，公司期望全球员工数可以减少到4万名以下。除直接裁员外，还积极剥离瓶装业务。2016年11月，可口可乐将所持有的装瓶厂中部分股权以30.14亿元卖给太古，而另一部分则卖给中粮，作价29亿元；与此同时，中粮旗下中粮可口可乐的10家装瓶厂股权出售给太古，收取21.22亿元，太古将自己原有的一家装瓶厂卖给中粮，收取4.87亿元。交易完成后，两者将各掌握中国内地一半的可口可乐消费量，中粮拥有并运营18家装瓶厂，太古则拥有并运营17家装瓶厂。“无瓶一身轻”的可口可乐开始集中精力推出更多的新产品。

三、统一：One Brand战略

为了保命——保住可乐这个赖以生存的大单品，可口可乐近年对品牌策略进行调整，提出了“一体化”（One Brand）战略。其将可口可乐、健怡可口可乐、零度可口可乐作为整体推广，并将包装统一为红色系。为了使产品显得更健康，零度可口可乐的名字从“Coke Zero”改为“Coca-Cola Zero Sugar”，还推出了小包装的碳酸饮料。

四、换血：更换掌门人

2016年12月9日，可口可乐正式宣布，由詹坤熙（James Quincey）接替在可口可乐工作了38年的首席执行官穆泰康（Muhtar Kent）。穆泰康代表着可口可乐漫长的含糖饮料时代，易帅重整业务，旨在摆脱不健康饮料标签。

尽管投资者开始嚷嚷着百事可乐现在比可口可乐更值得投资，但作为碳酸饮料的百事可乐，其本身的“衰命”不比可口可乐好。百事听上去好过一点儿是因为它拥有乐事薯片、桂格麦片等非饮料业务。在挽救碳酸饮料颓势上，百事可乐比可口可乐还要拼。

五、推陈：不与趋势为敌

面对碳酸饮料的消费下降，一方面百事开始强推小包装，将重心放在了 7.5 盎司（约 222 毫升）罐装迷你版上，在市场推广和铺货上，狠下力气，以确保吸引到那些想控制摄入的消费者。另一方面，尝试去掉不健康因素，比如弃用阿斯巴甜，替换为另外两种甜味剂，努力往健康方面靠拢。

六、出新：打造新引擎

在下滑最厉害的2015年，百事可乐连续推出了补充维生素为主的功能饮料维动力、桂格高纤燕麦乳饮品、“倔强苏打”（Stubborn Soda.）系列碳酸饮料、立顿气泡冰茶轻碳酸茶等新品，不断为百事业绩增长打造新引擎。

七、断臂：砍掉采购部

与可口可乐卖业务不同的是，百事可乐减负的做法是自断其断臂——砍掉营销采购部。百事旗下的几大品牌，包括百事可乐、激浪、立体脆、桂格和佳得乐的品牌负责人，在品牌管理之余，还要承担起管理财务系统、合同执行情况等工作。

八、跨界：转行做其他

百事手机的问世可谓一石激起千层浪，它并没有选择一个主流的露出平台，而是选择了既能筹钱，也能赚吆喝的众筹平台首发。其目的在于，通过品牌授权可以立刻获得百事品牌的知名度，迅速的被消费者知晓，而且消费者可能愿意付出比以前更多的钱来购买百事的产品，提高了产品的利润率。

饮料行业笑着玩着轻松把钱赚的时代，真的一去不返了。整个饮料在全球市场遇冷的局面，一时半会儿还不会改变。两乐的今天，值得很多品牌提高警惕，而它们面临市场萎缩破釜沉舟的做法，值得大小品牌提前研究学习。