（一）
一般人在当管理者或者领导者的时候，喜欢遵循木桶原理、补足系统短板，认为一个人或一个车组织的上限，取决于最短的那块短板。这一观念，存在两大思想上的误区——第一个误区是，认为一个人有可能全面发展成为通才。事实上，历史上真正的通才寥寥无几，绝大多数人都只能在少数领域内有所建树，只有极其罕见的天才才有可能在多个领域全面开花。第二个误区是，认为一个人有可能补上自己的短板。事实上，短板之所以是短板，往往意味着我们在该领域投入产出比很低，即使花了很大精力来弥补短板，其所能带来的提升效果也十分有限，远不如把精力投入到其他优势领域上。
既然弥补短板是有问题的，那么我们就应该将管理的焦点放在发挥长板、用人之长上。用人之长在操作层面有两大要点：第一个要点是，在用人之长的过程中，我们应该容人之短，甚至帮助组织的其他人容人之短，让每一位人才都能够毫无保留、毫无顾忌地发挥自己的长处，而不用担心自己的短板。第二个要点是，在用人之长的过程中，我们应该识人之异，充分理解、尊重、适应并且最大程度发挥每个人的特点，而不是把每一位人才都看作是标准件。
具体来说，在人才管理“选用育留”的每一个环节，我们都应该做到用人之长。在人才选拔上，我们应该重点关注人才的优点和长处，而不要过于苛责别人的缺点和短板；在人才任用上，我们应该把人才放在更能够发挥其优势的地方，而不是更高的位置上；在人才培育上，我们应该围绕人才的优点和长处，进一步锻造人才和组织的核心竞争力；在人才的留用上，我们应该用人尽其才所带来的成就感和充实感，来吸引人才、挽留人才。
（二）
当老师的关键只有四个字——“用人之长”。如果我们反过来想，会得出什么不一样的结论呢？
- “反过来想”的方式之一是“对立式”，即直接得出一个与现有理论完全相反的新理论。那么，在什么情况下，一个人的长处，非但不是一件好事，反而可能是一件坏事、有可能对组织造成负面影响呢？
第一，如果一个人有长处，但是他的长处不是组织需要的长处；第二，一个人拥有公司所需要的长处，但是由于种种原因，他的长处发挥不出来、无法为公司创造价值；第三，一个人虽然有长处，但是他的长处限制了其他人长处的发挥。前两点都好理解，第三点需要通过一个案例才好说明清楚——比如，在球队中，某位球员的技术能力特别突出，但是年纪偏大已经接近退役了，那么此时此刻，如果不逐渐减少这位球员上场的时间，势必会对同位置其他年轻球员的成长造成干扰。
- “反过来想”的方式之二是“互补式”，即得出一个现有理论未能涉及，但同样重要的新理论。在什么情况下，弥补短板比发挥长板更加重要呢？
第一，如果这个人的短板十分严重，不仅妨碍了其长板的发挥，甚至成为了减分项；第二，这个人的短板至关重要，能够与长板发生化学反应，构建出新的核心竞争力；第三，某个人虽然有短板，但是这项短板跟团队其他人相比反而是长板，整个团队中只有这个人在这项能力上还拿得出手。
（三）
理解了上述道理，对我们的人生有什么帮助呢？
反思一下：我的长处到底体现在哪里？我的长处是不是组织需要的长处？在实际工作中我有没有利用我的长板为组织创造价值？
如果答案都是否定的，那么问题可能出现在哪里？是因为我过去把焦点都放在弥补短板上，还是因为这家组织就不适合我呢？
