当下，一提到华为，联想到的是去年人均收入70W+，一提到华为，就是35岁退休，一提到华为，就是华为基本法，以奋斗者为本。华为在中国，影响力之大。有幸，在公司的组织下，去华为学习了一周，学贵在致用，那我们向华为学到了什么？
其实要学华为，你首先要阅读的是三本书，《以奋斗者为本》、《以客户为中心》、《价值为纲》。这三本书构成了一个三角框架，分别讲了华为的人力资源管理纲要、客户管理纲要及财务管理纲要。
没有一个企业是靠复制别人来成功的，在华为，说改良超过改革。我们向华为学习，一是学习华为是如何向别人学习的； 二是学习华为的思维方式。
华为是如何向别人学习的呢？了解华为的都知道华为从小企业向巨头转化的一个关键动作是任正非在对的时间坚持引进了IBM的管理团队去重塑华为的研发流程，花了4000万美金的咨询费。按当时华为的营收，这也是一笔不小的巨款。我们第一要向华为学习的是
学习华为如何学习别人
华为一直在对标先进，一路走过来，就是向先进学习的过程，包括摩托、贝尔、诺西，在学习的过程中都是学习一个超越一个，借鉴的都是别人的优点，现在，华为是向谁而学习？据说是Google和亚马逊。
2009年，华为开始使用BLM模型，这一套模型，据说使华为的研发效率提升了8倍，造就了华为后来的成功。华为的思维方式就是当我们在谈管理，实际上谈的是业务问题，业务总是跑在管理的前面，这其中也谈到一个问题，最近在拜读陈春花老师《共生》也讲到了，那就是管理能力不能超越经营能力，管理能力超越经营能力极有可能造成无法执行，企业不能承受生命之重，一切要以业务为中心（无路可走时，就一切以客户为中心，看客户想要什么），而驱动业务的三驾马车就是流程、组织和IT，像华为这种研发企业，基于流程再建组织，在这之中，再以奋斗者为本，考核组织绩效和流程绩效，加上无依赖的压力传感系统，SOP一线操作执行书，华为就开干了，华为也就两个流程，一个是研发流程，一个就是销售流程，没那么多复杂的事。即
方向只要大致正确，组织一定要充满活力。
学习华为的自我批判
自我批判的目的的不断进步，不断改进，而不是自我否定。
只有坚持自我的批判，才能倾听，扬弃和持续超越，才能更加尊重他人和他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
“史为鉴，可以知兴衰”，企业也是这样，管理者同样是这样，管理者要为自己的无效管理买单，要敢于，要真正开展自我批判，自我批判的主要是从如下三个维度：
历史的维度。从过去看问题。
现实的维度。从当下看问题。
未来的维度。站在未来审视今天。
“烧不死的鸟是凤凰，在自我批判中成长”，自我批判就是迭代，自我批判就是蜕变，华为的自我批判有三大原则，就是常说的三讲三不讲：讲自己,不讲别人;讲主观,不讲客观;讲问题,不讲成绩。
华为和自我批判产生了很多优秀的成果，其中文本性的有华为管理隋怠行为18条等，制度性的有合理化制度建议等。
除以上两个大的方面外，华为还值得我们借鉴的还很多，比如
华为的文化和核心价值观
从前面的学习和了解中已经知道华为的企业DNA我们已经清楚的知道
|以客户为中心|以奋斗者为本|
|坚持自我批评|长期艰苦奋斗|
当然，华为的核心价值观也不是一天形成的，是随着企业一步步成功，伴随着不断完善的。既然是企业DNA，则其他工作务必是围绕DNA来开展的，简要小结如下：
- 产品发展的目标是是客户需求导向。客户需求导向要优先于技术导向，要以最终客户为中心，不是渠道客户，这点很重要。
- 管理体系的建设原则以客户为中心。必须是客户视角建设和优化流程，建设满足于客户需求的流程化组织。
- 以客户满意度作为衡量一切工作的准绳。说到容易做到难，具体的可以去查询一下华为的马电事件。
华为价值文化最关键的一点还在于以奋斗者为本不是一句空话，其有一套完整的管理制度去让奋斗都获取劳动成果。去年网上传的华为人均收入70万（真实是77万），就是最好的证明。
同时，华为的自我批判是融入了企业的日常管理中的，以然成为一种习惯。
华为三本书中的价值为纲，明确也说了坐创造：上下同欲，则胜！及力出一孔等，很好的保证了华为企业文化从战略到个人目标的计划制定的统一。
一个企业的文化是企业长久生存的根本。资源是枯竭的，唯有文化才会生生不息！
金句
平凡的人做不平凡的事，唯有艰苦奋斗！
绩效管理是组织绩效的核心。
领先半步成先进，领先三步成“先烈”。
自我激励是对员工最大的激励。
给火车头加满油。（重奖第一名）
少谈变革，多做改良。
