今天我们从一家影响了阿里巴巴的组织变革的公司开始课程，它的名字叫SUPERCELL。
1、 SUPERCELL：
一家芬兰公司，成立到现在6年，公司每名员工给公司创造1000多万美元的收益。这家公司管理如何？公司主营是游戏开发，这个产品淘汰率非常高，70%的产吕在样吕阶段就停止开发，在测试阶段再淘汰20%。公司的老板将决策权交给了团队。公司有十几个研发团队，自主决定开发什么游戏，决定什么时候停止开发。因为没有哪一个团队愿意花费宝贵的时间去混日子，去把时间花在那些完全没有要付的产品上，即使创意者一意孤行，团队其他成员也会反对。
2、 团队型领导模式
指组织成员通力合作，共同实现组织目标。这个理论被称为领导方格模型。
团队型领导模式的合理性，可以主要从信息角度去理解。中央集权式的领导方式，最大的问题是信息的收集和处理能力必须要特别强。例如：SUPERCELL，CEO作决策要面对三大障碍。第一建立有效搜集信息的渠道，第二能够及时处理这些信息并形成正确的决策。但CEO学的专业是管理，对于游戏业务不很了解，所以宏观上把握公司是强项，具体问题的处理是弱项。第三中央集权的领导方式 ，要求任务落实下去，必须有强大的监控体系和监控能力。但软件开发很多时候没法判断对与错。
如果是组织一定要做的，但又没有哪一个人能胜任，就必须要一个群体。超级细胞就是这种情况。
团队型领导有两种不同的模式：第一处是有一个牵头人，团队成员更多介入。第二种就是像超级细胞这样，权力完全交给团队成员。
德鲁克曾经说：我们用太多的时间去告诉领导人该做什么，我们却没有足够时间动漫告诉他们不要做什么。再分享一个原则：成功的企业，好主意一定是聪明人出的，不一定是最有权力的人出的。
3、 海尔的小微改革
海尔作为一家制造业的巨头，已经把自己给拆了。八万人企业 ，被拆成了2000多个小微进行自主管理。小微相当于一个团队，具有自流遴选团队成员的权力。每一个小微有一个负责人，同时还有一个后备接班人（鲶鱼），一旦领导力不够好，业绩不行，随时会有人取代你。团队成员可以考虑是否追随负责人，负责人负责选拔和培养团队成员。业绩好大家收益就高。
海尔改革是因为原有商业模式不再适应新的竞争需要 。海尔领导人一直有一个理念“人单合一”，单是客户的需求，人是企业 ，企业要通过人单合一一满足客户的一切需求。海尔建立一个“众创会“，让用户参与设计，现在生产的每一台电器及冰箱都知道客户是谁。
在海尔内部，过去强调业绩和服从的管理文化已经全然不在了，代之以无数个小微的竞争文化。
4、 如何建立团队领导力：
4.1团队型领导模式的核心是权力配置方式的根本改变。首先它是把权力从一个人或极少数人配置到多数人手上。其次 ，它也是把权力从管理者手中配置到工作者手中。
4.2存在两种团队型领导模式：一种有牵头人，但不拥有绝对权力，另一种是没有牵头人，全体共治。强调全体共治模式下，人员数量不宜过多，5-7人比较合适 。
4.3在团队型领导模式中，每一个人都有义务对其他人的问题负责，而不是简单地把它交给岗位意义上的牵头人。
总之，在未来的组织中，会存在越来越多的团队合作情况 。所以团队型领导力是重要的，特别是全体共治的领导力，如何建立是我们现在关注的重点。所有的合作，本质是资源互补，而资源没有了互补性，合作就无法存在了。也就是合伙制企业的稳定性最差的原因。
课后思考：
海尔“小微“改革如要成功，难点在哪？
领导人放权的决心 。领导人提供资源和平台，把握大方向。
有一个评价小微的绩效机制，根据公司产品特点，创新亮点，给公司带来持续现金流入，团队员工成长 ，客户的满意度等等。业绩不同，配置的资源略有区别。研发的激励与营销业绩挂钩，研发目的就是为了销售；售后与营销业绩挂钩，售后就是为了提高客满意度。生产与售后挂钩，生产质量稳定，售后费用会降低。
小微企业是否关注点不一样，让公司在各个环节都有突破，负责营销的小微，负责研发的小微。负责售后的小微，负责质量小微，负责生产的小微。各司其职。每一类的小微可分为几个并列小微开展竞争局面。
