本文来说说上文所说的“服务不能总是按需提供”的话题。

01

从“客户需要什么律师提供什么”到“律师有什么可供客户购买”

我们当地律师界有这么一句话，叫“没有案件不富，没有顾问不稳”。

意思是说，案件让你赚快钱，顾问让你过稳日子。做常年法律顾问，确实可以带来一笔相对稳定的年收入，也容易积累客户信任。

一开始我也是这么想的。可等到我们把“服务法律顾问客户”作为主业，真正扎进去深耕之后，我才越来越体会到——如果服务模式不改，顾问不是稳定，而是稳定地透支。

我记得以前一位律师朋友提醒过我一句话：

“服务顾问单位，收是五万块律师费，干的是五十万的活。”

当时我笑笑没太在意。现在再想，句句属实。

客户既然交了顾问费，就会觉得你“随叫随到、全知全能，指哪打哪”；而我们自己，因为没列服务边界、没设交付规则、没明示报价范围，常常是客户说要什么，我们就干什么。

这不是客户的问题，是我们服务方式出了问题——我们没有把顾问服务“产品化”，让客户看不清、记不住、控制不了，只能无限“提要求”。

传统的法律顾问服务基本都是“按需服务”。客户说想起草个合同，律师立刻就写；客户问能不能帮出点主意，律师马上整理建议；客户说想请律师开个会，我们就调出时间安排；客户想论证一下，律师马上就得出法律意见书，还要盖章签名。

听起来很体贴、很专业，实际上是无边界、高消耗、低收费。

长期“按需服务”的后果不仅是效率低，更是让律师疲于奔命、不断透支。

客户今天问个合同细节，明天问个公司流程，后天干脆整个项目的经营风险都让律师“说句话”。

我遇到过一个客户，他几乎把所有问题都搬到我们面前。

包括企业内部的人事安排、股东之间的利益协调，甚至连合作谈不谈、条款要不要让步、合同履不履行——统统要律师来定。

到最后，律师变成了他的“决策替身”和“风险背锅侠”。

一旦企业遇点事，合同有问题，说辞不成立，项目有停滞，那都是“因为律师没提醒到”。

这种状态下的律师，不仅没掌握主动权，连角色边界都丢了。

你本来是“专业服务者”“经营顾问”“执行参谋”，最后却成了“合规挡箭牌”。

长期“按需服务”的后果是：

• 客户不清楚你到底能做什么，想到哪儿问到哪儿；

• 律师没办法提前规划，只能一件件地临时响应；

• 服务范围不断被拉扯，边界模糊，角色混乱；

• 工作重复，报价困难，交付无法标准化。

而服务产品化，就是从“被动响应”变成“主动定义”：

不是客户要什么你给什么，而是你告诉客户：你有什么，他可以选什么。

主动权一转，关系就变了：

    • 你成了服务者中的“设计者”，不是“执行者”；

    • 你卖的是结构清晰、边界清楚、价格透明的“产品包”，而不是“工时+口头服务”；

    • 客户从“看不清”变成“看得懂”，决策也更快、信任也更高。

你不定义服务范围，客户就会替你定义工作内容。

你不主动明确边界，客户就会不断试探并突破我们的服务上限。

02

打造“能被客户选择”的服务产品

真正的产品，不只是把服务流程写进PPT，而是让客户像选套餐一样，一眼看出你能解决的问题、覆盖的范围、使用的方法、承诺的成果、需要的费用。

每一个律师服务产品，都应该包含这些基本要素：

1. 目的明确：你解决的是什么问题？不是服务名称，而是客户痛点；

2. 边界清晰：你做到哪一步，不做到哪一步？超出部分如何协商？

3. 成果可见：你将交付什么材料、做成什么结构、预期达成什么目标？

4. 路径透明：你大致分几步推进？每一步预计多长时间？

5. 价格合理：单项价格、打包价格、增项规则，要提前说明；

6. 形式统一：你可以用文书包、操作手册、在线交付表单等形式标准化服务。

产品不是一个文案，而是一整套结构+语言+行动模式的沉淀。哪怕客户不立刻下单，也能记住你“有货、有料、有章法”。

03

产品化不是噱头，而是表达与交付的进化

说起“产品化”，不少律师的第一反应是：我做业务几十年了，从没搞过什么产品，也照样把律所做起来了。当然，我也做过一些服务方案，但那只是方案，别拿“产品”这种词来形容。

这其实反映出一个普遍误解：认为律师服务无非就是顾问、办案、咨询、尽调等等，都是按客户需求临场反应，根本没什么“可产品化”的地方。

但真正的问题是：我们一直都在用产品的方式交付服务，只是没意识到“它其实可以变得更清晰、更标准、更可复制”。

产品化，不是噱头，不是卖模板，不是贴标签，也不是法律服务方案，而是让你的服务具备四种能力：

• 可理解：客户一眼就知道你做什么，怎么做，做到什么程度；

• 可交付：服务过程清楚、节点明确、角色分明，不靠临场反应；

• 可推广：服务内容可以结构化表达，便于团队协作和市场复制。

• 可重复销售：形成固定模式和边界，能打包售卖，能列入菜单，能让客户明白买的是什么，也让你明白这项服务能被多少人买、可以卖几次、能带来多少收入。

比如，“合同审查”不仅仅是简单“审合同”，而是一套结构明确的产品——它可能包含：“文本审读+合法性检视+风险分析+修改建议+回访沟通”。而不是客户说要改哪就改哪，客户想聊多久就聊多久，最后连你做了多少内容，客户都说不清。

真正有价值的“法律服务产品”，从来不是一个文件模板，而是一整套“基于结构与经验”的服务组织方式。

产品化的目的，从来不是限制自由，而是提升表达力和管理能力。不是给服务套壳，而是让客户更信任你，团队更配合你，市场更看见你。

04

好产品是可以被重复销售的服务能力

服务产品化的价值在于：它能复用。

一个好的产品，不是“这一单做完就结束”，而是能不断升级、不断沉淀、不断适配新的客户。

你可以持续打磨它、更新它、组合它，变成更丰富的服务线。

当你有了一个清晰的产品组合：

• 市场部终于知道怎么介绍你；

• 合伙人之间也能协作接力；

• 青年律师也能参与执行；

• 客户不用你讲三遍，也能看得懂服务内容和付费逻辑。

产品是一种战略资产，是你的专业转化成组织产能的第一步。

05

产品化的底层逻辑：让客户“看得懂”你在做什么

客户不是不信你，而是看不懂你到底干了什么、干了多少、值不值那个价。

你再专业，客户看不到，也难以形成信任；你再努力，客户感知不到，也不愿掏钱购买服务。

而产品化，正是把“隐性服务”变成“显性价值”的最有效方式：

• 把流程结构化；

• 把付费标准化/清单化；

• 把决策路径可视化；

• 把结果显性化；

• 把交付模块化。

你提供的不再是“一个口头承诺”，而是“一个结构明确、价格可选、进度可控的解决方案”。

服务产品化，不是营销形式，而是组织战略。

它是你从“凭经验”走向“靠系统”的第一步；

是你从“手工作坊”迈向“可复制律所”的起点。

你有产品，才能积累客户；

你能交付，才能放大组织；

你会表达，才能穿越寒冬。

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