《哈佛商学院最受欢迎的领导课》是中信出版社出版的图书。2018.5（2021.9重印）
作者：【美】罗伯特·史蒂文·卡普兰（Robert Steven Kaplan）
译者：蔡惠伃
本书帮助你更加了解你自己和你的公司。进而帮助你走上定期探询之路：以富有成效的方式架构出议题，退后一步了解议题，得出洞见，再根据这些洞见采取行动。运用此思维模式，帮助你成为更高效的经理人，成为真正出色的领导者。
概述
问出关键问题
成功的商业领导者很少什么都懂。但他们非常懂得如何及何时问出关键问题，帮助他们为公司也为自己建构出议题框架、诊断问题、想出行动计划。
应该扪心自问的7类的问题：
- 设定愿景与要务
当业务开始举步维艰，问题经常来自众人对公司愿景及要务的疑虑。
- 时间管理
精确地掌控时间，把时间分给最重要的优先要务。
- 给予反馈，接受反馈
指导是确保员工表现优秀的关键。
- 接班规划与工作授权
特定任务授权给他人
- 为你的团队把脉，做出相应调整
- 领导者要成为团队的典范
- 发挥你的潜能
了解自己和公司，架构出正确的问题，以及养成定期往后退一步、抛出问题的习惯。
章节要点
设定愿景与要务
- 描绘一幅清晰的愿景，列出3～5项关键要务，积极传达到众人心中。
- 如果描绘出的愿景足够清晰，就能动员全体员工，并且向他们传达你想要带领公司前往的方向。
- 找出相应的关键要务，而要务数量得控制在可管理的程度。哪些是你想实现愿景就必须先达成的关键工作。
- 愿景和相关要务，必须积极、频繁、清晰、有效地传达到众人心中。
- 愿景和要务，应该同时具有良好的适应性和流动性。愿景和要务除了应随不同领域和部门的特性而有所调整，也要能够应对持续不断的挑战。
- 要找出最重要的3～5项优先要务，并承诺拨出时间和资源来完成工作
- 把关键任务分成系列一、系列二和系列三很管用。
系列一是你务必要做到最好、以求成功的任务。系列二也属于待办任务，但不需要做到最优的程度。系列三的任务如果可以做也不错，但如果它们溜走了或者你直接略过它们，你依旧过得去。
- 列出15项要务等于一项也没列出。
- 将清楚勾勒出的愿景转化为具体而有力的要务，才是集众人之力完成大事的必备要素。
时间管理
- 你的时间就是你最珍稀的资产
花钱之前审慎地思量，用同样的态度来对待自己的时间。
我们的时间越来越珍贵、稀有。仔细思索，哪些任务是我们该亲力亲为的重要任务，哪些则应该分派给他人。
连续跟踪两周你每小时的时间去向，将结果简化成几个主要分类。
将上述分类与你所列的3～5项要务做比较
两者是相互匹配，还是匹配错误？将匹配得宜和匹配错误的分类列成清单，并写出后者有哪些是次要的工作。这些工作可以授权给他人去完成，也可能根本就不应该做。
- 制订出一套对付错误匹配的行动计划。
比如，将其他人也可轻易完成的工作授权给他人去做。事前先确定好，要拒绝哪些与你的关键要务不符的要求。
- 定期后退一步，仔细检视时间分配方式。
数月后，重复一次步骤1～3。评估一下，如今你在运用时间和处理要务方面是否做得更好。
- 鼓励你的下属也执行前述步骤。
没有比招聘与培养人才更重要的事情了。
时间分配练习，除了能配置资源，也能为指导员工打下坚实的基础，让员工平日里就能接受充分的指导。
给予反馈，接受反馈
高效的领导者不但本身就是好教练，
同时也会主动为自己寻找教练。
- 主动当下属的教练，培养重要下属；
- 应给出具体、清晰、可执行的反馈意见，并提出补救措施；
- 寻求来自下属的反馈意见+接收来自上层的反馈意见
- 培养出一些敢于提出你可能不想听的建言的顾问
接班规划与工作授权
- 发掘重要工作的潜在接班人
- 培养接班人
- 充分授权
- 发展有利于接班规划的文化
健全的公司会制订出全公司的接班规划流程，帮助各级主管学习如何有效发现与培养重要人才。
为你的团队把脉，做出相应调整
- 分析公司的现状是否与公司愿景及要务契合。
如果答案是否定的，你再评估情况的紧急程度，判断要做出哪些改变，并确认做出这些改变的困难程度，以及需要哪些技巧。
- 设计主动检查的流程可以帮助你防患于未然。
设立特别小组，没有什么是不能批评的
领导者也会与现实脱节，需要定期进行契合度分析
跳出“集体思维”,关注潮流趋势，引出多元观点。
身为领导者，你应该掌握当前潮流与趋势，即使是对看似与你的公司无关的事物也该有所了解，而且要自问：这些趋势可能会对你的世界造成什么样的改变？
- 搭建具有多元背景、风格和观点的公司领导层
任用贤才，组成一个敢于辩论、提出不同意见的领导团队，用多元观点看待世界
- 高效领导者应该扮演的多种角色
第一种是“建筑师”：问出关键问题，并且时时寻找公司目前是否契合愿景与要务的线索。
第二种 在你的事业已确定偏离愿景与要务时，做一位高效的“变革家”。
- 领导力考验的重点在于“问对问题”与“准确分析”。
领导者要成为团队的典范
- 领导者是公司的掌舵人
领导者既是愿景家、教练/导师、组织架构师，还是推动变革的主要力量。此外，领导者可能还要扮演“睿智船长”的角色——纵然无人能知前方会出现什么，你仍愿相信船长有足够的能力领航前行。不仅如此，领导者还要捍卫公司名誉、道德标准及品牌完整性等价值，是公司受关注度最高的首席监护人。
- 言行务必一致
做好首席执行官一职，需要保持心胸开放、愿意学习、接受改变、为他人树立典范，以及用行动及言语传达信息。
- 别推卸责任
犯错很少会带来致命的后果。
- 情绪管理
别人对你工作表现的评价并非你人生的全部
发挥你的潜能
- 工作哲学
如果你要成为一位优秀领导者，你必须深刻了解自己，并有意识地将你的特质与性格融入日常工作中。
- 学习认识自己
了解自己的优势与不足
- 工作内容中有哪些是需要做到出类拔萃的任务
- 定期练习，定期听取他人的反馈意见，更新自己的优势与弱点清单
终生学习
认清自己的热情所在
发挥工作激情
培养适合自己风格的高效领导力
倾听真相
将自信与公司信念结合
相信公平
- 打造大家都相信正义终将得到伸张的环境有个附带好处，就是员工会更愿意大声说出想法、表达意见，而且还敢于恰当地提出反对意见。
为公司注入能量
- 要奖励的是可以帮助公司注入能量、打造优秀公司的人。
- 领导力的精髓
一个领导者，会努力找出自己相信什么，并且有勇气采取行动。
拒绝恐吓式领导风格：打造一个可以辩论、可以反驳彼此的意见，继而做出优良决策的资深领导团队。
乐于分享观点：理性地决定说话语气和时机，最后拿出自信，说出你“心中所想”。
发挥个人潜力：请记住这场职业“游戏”的重点在于发挥“你的”潜力，而不是发挥别人的潜力。
统整所有概念，迈向优秀领导力
反复练习，拓宽视野。
- 时间与资源要用在刀刃上
- 你不需要知道所有问题的答案：
解决问题的关键，是有意识地定期退后一步、反思现状，继而发现问题，构建出问题架构，才能更有效地带领你的公司迈向未来。
- 养成探询的习惯
两项首要建议：在你的生活中多留出些反思时间，并且也为你的团队多留出些反思时间。
- 创造生活中的反思空间
有意识地分配时间
每3~4个月去度一次假
将闲散时光明确纳入平日行程
好好照顾自己也是一项关键要务
- 懂得反思，创造反思机会
高效开会，“会议分割”法
- 一方面，定期召开短时间会议，按照会议程序来，主要用来通报最新进展，但会议内容扼要精简（周一晨会应该就够了）；
- 另一方面，规划间隔时间较长，但能够充分辩论及讨论的长时段会议，开会地点最好远离公司，而且要选个与会成员都不用时时担心手边未完成事项的时机。
高效领导，发挥潜能——不可不问的关键问题
个人摘录
培养良好的求知习惯须趁早
成功的领导者和不那么成功的领导者之间有何差别？
领导者能否发挥潜力，差别在于他们“面临困惑与不确定时如何处理”。诀窍不在于如何极力避免这些艰难时期，而是知道当这些时期来临时，如何先退后一步，诊断眼前状况，从而重新整顿，再向前迈进。
- 如果你知道自己的方向，抵达目的地就容易许多。
将时间与要务匹配起来，对你而言应该是一项持续不断的练习。
将时间分配给最需要你出手的任务。
最佳测试方法就是问问你自己：
“公司里其他人也可以完成这项任务吗？”如果答案是肯定的，那你就不应该去做。
你应该多花时间在那些需要你亲自参与的事情上，不论是找出决策方向、做出重要决策、指导高层领导或重新思索策略。
一家成功的公司之所以成功，就是因为它懂得将其重要领导职位，与员工的技能和热情合适地匹配在一起。
重要紧急矩阵图：关注有效点，分别是“紧急且重要”及“重要但不紧急”这两个象限，其余的不过是令人分神的事情罢了，有些事只会浪费时间。”
3～5项要务写在一张纸上，其他人来到我房间，要求我做某事时，我会在做决定前先往墙壁那儿看看。
答应别人的要求之前，是否应该：
• 参与他人事务，明知道这样一来你能专注在要务上的时间就减少了，而且很可能会让你忙不过来。
• 拒绝参与，并建议来访者试着自行解决问题。如果他不能自行解决，随时可以回来向你寻求帮助。
• 拒绝参与，但向来访者推荐其他可能有能力解决问题的同事”
- 从自己的重要下属那里获得过可执行的反馈意见
- 领导者需要具有预见世界动向的能力。
