本文内容只是本书的摘要
第一章 卓有成效是可以学会的
- 谁是管理者?
在一个现代的组织里, 如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识, 对该组织负有贡献的责任, 因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果, 那么他就是一位管理者
在每一个知识型组织中, 总有人单独作战, 虽然他们没有下属, 但他们仍然算是管理者, 不论职位的高低, 只要你是一位管理者, 就必须力求有效
管理者必须面对的现实?
每一位管理者都要面对的现实是, 一方面要求他们具有有效性, 一方面却又使他们很难达成有效性. 诚然, 一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效, 现实必将迫使他一事无成
(1) 管理者的时间往往只属于别人, 而不属于自己
(2) 管理者往往被迫忙于日常运作, 除非他们敢于采取行动来改变周围的一切
(3) 使管理者缺乏有效性的第三项现实因素, 是管理者本身处于一个组织之中
(4) 最后, 管理者是身处一个组织的内部, 受到组织的局限
对管理者的有效性而言, 最重要的人物, 往往并不是管理者直接控制的下属, 而是其他部门的人, 即所谓 旁系人士 , 或是管理者本人的上司. 一位管理者如果不能与这些人主动接触, 不能使这些人利用他的贡献, 他本身就没有有效性可言
对于外部的情况, 真正重要的不是趋势, 而是趋势的转变. 趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键
我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效, 更不能期望万能的天才来达成绩效. 我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力, 而不应该期望人的能力突然提高
卓有成效的管理者有一个共同点, 那就是他们在实践中都要经历一段训练, 这一训练使他们工作起来能卓有成效
下列五项是要成为一个卓有成效的管理者, 必须在思想上养成的习惯
(1) 有效的管理者知道他们的时间用在什么地方
(2) 有效的管理者重视对外界的贡献
(3) 有效的管理者善于利用长处, 包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处
(4) 有效的管理者集中精力于少数重要的领域, 在这少数重要的领域中, 如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果
(5) 最后, 有效的管理者必须善于做有效的决策
第二章 掌握自己的时间
- 他们并不以计划为起点, 认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点. 然后他们管理自己的时间, 减少非生产性工作所占用的时间. 最后, 再将可自由运用的时间 , 由零星而集中成大块连续性的时段
(1) 记录时间
(2) 管理时间
(3) 统一安排时间
有效的管理者与其他人最大的区别, 就是他们非常珍惜自己的时间
有效的管理者知道, 如果要管理好自己的时间, 首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的
每一位管理者的时间, 都有很大部分是被浪费掉的. 表面上看起来, 每件事似乎都非办不可, 但实际上却毫无意义
所谓管理幅度, 是指一个管理者能有效地管理多少个工作上互有关联的人
东欧斯拉夫人有句谚语： 用脚走不通的路, 用头可以走得通
提高管理者的有效性的方法
(1) 第一步就是记录其时间耗用的实际情形
(2) 第二个步骤就是要做有系统的时间管理
(3) 时间管理的最后一步, 应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来
- 当然, 人员太少, 力量不够也不行, 否则工作纵然完成了, 也肯定不理想. 但这却不是一成不变的定律. 常见的现象是人员太多, 以至于没有有效性. 因为大家的时间, 可能没有花在工作上, 而是用来协调人员之间的关系了
第三章 我能贡献什么
重视贡献是有效性的关键, 可是大多数的管理者都做不到这一点. 他们重视勤奋, 但忽略成果
管理者的失败, 因素很多. 常见的原因, 应该是他本人在出任一项新职位时, 不能或不愿为适应新职位的需要而改变. 自以为过去做得成功了, 因此满足于自己老一套的工作方法, 结果必然遭到失败
对知识工作者来说, 尤其应该重视贡献. 唯有如此, 才能够使他的工作真正有所贡献
所谓通才, 应该也是一位专家, 是一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家
在一个组织中, 自认为有管理天赋的管理者, 往往并没有良好的人际关系. 而在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者, 往往都有良好的人际关系, 他的工作也因此而富有成效, 这也许是所谓良好的人际关系的真义所在
有效的人际关系, 有下列四项基本要求
(1) 互相沟通
(2) 团队合作
(3) 自我发展
(4) 培养他人
仅靠上对下的单向关系, 沟通永远不可能成功
一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的, 知识工作者更是如此. 他们自己认为应有怎样的成就, 就会有怎样的成长. 如果他们对自己的要求不严, 就只能原地踏步, 不会有任何发展
有效的管理者在会议开始时, 会先说明会议的目的和要求达成的贡献. 同时, 他还要设法让会议紧紧围绕着主题
第四章 如何发挥人的长处
- 管理者要运用人的长处, 面临的第一关即在于择人
美国的钢铁工业之父卡内基的墓志铭说得最为透彻: 这里躺着的人, 知道选用比自己能力更强的人来为他工作
重视一个人的长处, 也就是要对他的工作绩效提出要求
能建立起第一流经营体制的管理者, 通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系. 不能根据个人的好恶来挑选人才, 而应当看他们能干些什么, 看他们的工作表现, 绝不能看他们是否顺从自己
卓有成效的管理者用人的四个原则
(1) 卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任
(2) 用人所长的第二个原则是: 职位的要求要严格, 而涵盖要广
(3) 第三个原则, 是卓有成效的管理者在用人时, 会先考虑某人能做些什么, 而不是先考虑职位的要求是什么
(4) 第四个原则是, 卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时, 必须容忍人之所短
只要一位主管说起"少不了某人", 他便立刻将那位"少不了的某人"调职. 他说: 一位主管如果说少不了某人, 那么不是主管不行, 就肯定是那位少不了的某人不行, 甚至于两人都不行
对一个没有突出表现的人, 尤其是一个没有突出表现的主管, 应该无情地调职, 这是管理者的责任. 任他留下来, 必将影响全体人员, 而且对整个组织也是不公平的
有效的管理者也知道, 任何一个团体, 其行事标准都取决于领导人的表现. 所以, 有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上
管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及灵感得到充分发挥, 从而使组织的整体效益得到成倍的增长
第五章 要事优先
卓有成效如果有什么秘诀的话, 那就是善于集中精力. 卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做, 而且一次只做好一件事
人遭遇了重大的失败, 改正并不太难, 他们能检讨自己. 可是昨天的成功, 却能留下无尽的影响, 远超出成功的有效期以外
一位希望自己有效, 也希望其组织有效的管理者, 必然会自我检视一切的方案、活动和任务
如果按压力来决定优先, 结果必将牺牲许多重大的要务
以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则, 每条都与勇气密切相关
(1) 重将来而不重过去
(2) 重视机会, 不能只看到困难
(3) 选择自己的方向, 而不盲从
(4) 目标要高, 要有新意, 不能只求安全和方便
优先与延缓的问题不是一成不变的, 根据实际情况的变化, 经常需要对这种先后次序进行重新考虑和修正
要想集中精力, 全神贯注于一项工作, 首先要有足够的勇气, 要敢于决定真正该做和真正先做的工作. 只有这样, 管理者才能成为时间和任务的"主宰", 而不会成为它们的奴隶
第6章 决策的要素
有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策, 什么时候应依据实际的情况需要做决策. 他们知道最骗人的决策, 是正反两面折中的决策, 他们能分辨正反两面的差异. 他们知道在整个决策过程中, 最费时的不是决策的本身, 而是决策的推行
决策的以下五点特征
(1) 要确实了解问题的性质, 如果问题是经常性的, 那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决
(2) 要确实找出解决问题时必须满足的界限, 换言之, 应找出问题的"边界条件"
(3) 仔细思考解决问题的正确方案是什么, 以及这些方案必须满足哪些条件, 然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项, 以期该决策能被接受
(4) 决策方案要同时兼顾执行措施, 让决策变成可以被贯彻的行动
(5) 在执行的过程中重视反馈, 以印证决策的正确性及有效性
社会生活及政治生活中最显著的一项事实是: 暂时性的事物往往具有永久性
有效的管理者所做的决策一般不会太多
若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效, 或者是否已经过时, 只有亲自检查才最为可靠
第7章 有效的决策
- 为什么该有反面意见, 主要有三项理由
(1) 唯有反面意见, 才能保护决策者不致沦为组织的俘虏
(2) 反面意见本身, 正是决策所需的"另一方案"
(3) 有效的管理者还得再问一个问题: "我们是不是真需要一项决策", 为什么要问这个问题呢? 是因为有时候不做任何新决策, 可能正是最好的决策
- 2000年前罗马律法就曾说过: 行政长官不宜考虑鸡毛蒜皮之类的事情
第8章 结论: 管理者必须卓有成效
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