问：赵老师，我在工作坊中发现，大家提出来的举措比较空，比如：加强沟通、提升员工意愿、完善绩效方案等等。这些内容当然都是对的，但却不是很具体，无法落地。我们究竟应该如何评估这些策略的有效性呢？
答：很多引导者都面临同样的问题。
会议现场很热烈，大家参与积极性很高，但会后审视结果的时候却发现，措施很空泛，大多数是“正确的废话”。这种活动多举办几次以后，因为没有实际产出，参与者慢慢就失去了参与的热情。
为什么会这样呢？问题可能出在了以下几点：
会议目标与预期成果的清晰度不够。工作坊开始的时候，一定要把这次活动的目标与预期成果清晰地传递给大家。甚至可以把这些内容与讨论原则一起，张贴在会议室醒目的位置。这样做的好处在于，可以时时提醒大家，今天讨论出的措施，是要回答我们的问题的。
讨论过程中强调归纳与总结。在很多讨论过程中，其实是有很多的闪光点的，但由于引导者强调了各个小组要总结5点出来汇报，所以小组会有意识地用管理高频词进行归纳，比如部门协同、能力提升、完善考核、加强培训等等，导致措施过大过空；
参会者对于举措的颗粒度理解不一致。每位伙伴对于举措的颗粒度大小，都会因管理习惯在理解上有一定差异。所以，在开始讨论之前，确定举措的颗粒度非常重要。当然，这并不意味着意见越聚焦、越微观越好，而是要结合参与者的层次、工作坊的目标、成果预期做统一的考量。
参与者对问题有想法或顾虑。我主持的很多工作坊，也曾经发现过类似的现象。深入分析后发现，参与者实际上对问题本身有自己的考虑。可能是场域没有给他安全感，讲些场面上的话，比较安全。也可能是过往曾经提出了措施，却并没有落实，因此有情绪存在。当然也不排除，参与者所在团队的管理风格就是务虚为主。
如果在工作坊进程中，引导者发现讨论的结果可能会比较空，有无法达成预期成果的风险，怎么处理呢？
我建议引导者马上做如下的干预：
停下来，带领大家重新回顾一下今天的目标与想要的成果。从已经讨论出的一些小组成果中，举一些例子，请参与者一起评估是否符合要求，共识团队希望得到的成果标准是什么。即使耽误一些时间，也是值得的；
如果出现各小组的颗粒度不统一，有的比较具体，有的相对总结性语言多些的情况。引导者要充分结合预期目标的要求，快速评估哪一组的结果更贴近要求。然后去到对应小组，与他们进行沟通，以确保各小组标准的一致性。
对于引导者来讲，避免现场出现这样的情况，相比过程中的干预更加重要。这就要求引导者要从几个方面综合进行考虑：
参与者的表达风格，如果本身就是层级比较高，或者养成务虚习惯的伙伴，就要考虑如何设置举措的评估标准，并把关注点放在举例上。同时，要有意识地放缓讨论节奏，增加追问环节，以便于建立统一认知；
与会者明确预期成果是什么很重要。预期成果是工作坊后看到的可视化成果。因此，它是什么、如何构成的、与其它问题的关联关系等等，都需要在工作坊正式开始时，交待清楚，避免歧义；
请参与者举两三个具体的例子，这样做的好处在于，即启发了大家，参与者也可以在策略产出标准上形成一定的约定。
引导者如果想让会议产出的措施有效，一定要在会前、会中做更多工作。无论是会前调研、风格分析，还是对利益相关者分析、过往问题解决答案，都会对会议最终成果产生重大影响。（全文完）
