2017-07-27 人人合伙 王坤（坤哥） 日更156篇
每周精读德鲁克之《管理预算》
预算是管理的重要工具，但不得不说的是，我们可能忽视了预算的管理功效。
1.预算是一种管理工具
预算确保把关键资源，把优秀的人员分配到最迫切需要的、最有利于取得杰出绩效的地方的最佳工具。
预算编制过程始终应该始于预期结果。管理者需要思考：在下一年或两年中，我们希望在这个业务领域取得什么样的成果？在接下来的一年或五年中，我们希望研究部门取得什么样的成果？只有在深入思考过预期结果之后，才应该进一步思考：这需要付出哪些努力？
预算是进行沟通和整合的最有效的工具。
一方面，它需要自下而上的沟通，这就能让管理者掌握各个下属部门的观点、优先事项、顾虑和需要。
另一方面，预算还会促进横向沟通，就会让其他领域的管理者了解同事想要做什么以及他们的需要是什么。
2.零基预算
管理者不是从去年的支出入手，而是从思考自己在某一特定领域里想要取得的结果开始。他首先要回答：“这个领域选择正确吗？是一个高优先级的领域吗？”然后他要回答：“取得这些结果真正需要做的是什么？”
零基预算可以用做一种系统地剔除那些过时的、低效的、不必要的产品、市场和活动。
3.生命周期预算
任何固定成本或者管理费用的跨度都会远远超过一年，因此绝不应该仅仅以一年为基础进行预算，而应该按合适的时间周期来进行。
回答一个问题：当前预算周期的费用在整个时间周期内的总支出中占多大的比例？
管理者在编制预算时都始终必须认真思考：要取得最终的成功，将来还需要投入多少资金。
4.预算和机会预算
预算分为两个部分。第一部分是经营预算，与所有已经在做的事项有关。另一个部分有时被称为机会预算，与可能要做的新增事项有关，包括那些全新的产品、市场、活动和项目以及从事老工作的新方法。
在分析经营预算时，管理者会问：“在这个领域，要避免损失的话，最少需要多少预算？要维持这项活动，必须投入多少精力和资源？取得预期结果所需的最低成本是多少？”
对于机会预算，要回答的第一个问题永远是：这是恰当的时机吗？如果答案是肯定的，那么问题就变成：以当前的水平，这个机会可以吸收的最优水平的资源和资金是多少？我们能否通过投入更多的人手加快某个急需产品的开发过程？这样会不会徒劳无益？
5.人力资源预算
做预算的最后一步，也是最重要的一步，就是决定由谁负责哪一项活动并取得什么样的预期成果。除非已经列出每一个预算支出条目的责任人，否则这个决策就悬而未决。
管理者要从自己的机会和优先事项入手。针对其中的每一个部分，管理者都要回答：“这是谁的工作？这个人合适吗？他有没有能力取得成果？他有时间来做这项工作吗？”
6.预算与控制
预算是一个管理控制工具，它可以向管理者显示组织在每一个主要领域的运行状况。我们已经达到预算，还是没有达到？只要看一看相关数字，就知道每个月、每三个月以及每年的状况。同样，预算还能显示什么时候必须对预测进行修改——因为事态比预期更好、更坏或者发生偏差。
关键因素预算会针对每一个产品、每一项服务以及每一个部门提出一个问题：占总预算金额75%～80%的主要条目是哪些？针对这些条目，管理者要求做非常明确和详细的汇报
里程碑预算通过预设的结果来控制支出。在达到那块里程碑之前，不允许运用任何后续支出，尽管这些支出已经得到批准并已到位。
总结：
预算可以使管理者以结果为导向进行资源配置，在收入与支出之间取得平衡，及时控制各项事件并采取必要的矫正行动。对单位和个人的绩效进行计划和评估，有助于管理者使员工、知识、思想和人员组织富有成效，使员工把精力都集中在绩效上，并使组织绩效反过来促进个人的发展。
