从事培训行业越久，做的培训项目越多，就会经常遇到课程、课程体系、学习地图、学习路径图等学习名词，有时候还真的容易弄混淆。那么，它们之间到底有哪些联系和区别呢？企业里为什么要去捣腾这些东西呢？针对不同阶段的企业又如何针对性的构建学习地图呢？我们试着一起来探讨下。
傻傻分不清楚的几个学习名词
课程体系是指同一专业不同课程门类按照门类顺序排列，是教学内容和进程的总和，课程门类排列顺序决定了学生通过学习将获得怎样的知识结构；学习路径图是从入职到胜任工作期间所经历的一系列的有次序的活动、事件及体验；学习地图是指企业基于岗位能力而设计的员工快速胜任学习路径图，同时也是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图和全员学习规划蓝图。
有人说，学习地图和学习路径图都是音译外来词，学习地图和学习路径图实质上都是课程体系的一种门派叫法，更通俗的地说，前两种是后者的新派弟子。也有人说，学习路径图相当于汽车导航，而学习地图相当于一张中国行政区域地图，两者有区别又有联系，学习地图可能以可视化的形式把你的培训体系展示出来，路径图则是根据你的KSA各个内容建立里程碑，然后设置参数。还有人觉得学习地图就是学习路径图，学习地图只是可视化了的学习路径图而已，它包含学习路径图。
不管怎样，他们几个就像硬币的正反面，其本质与核心是相同的，只是表现形式有差异。打个比方，课程就似具体的一个个台阶，而课程体系是一段楼梯，学习路径图或学习地图则包含了整个楼道空间，三者有包含和被包含关系，一定的先后逻辑，中心轴是胜任力。
企业一定要建立学习地图吗
课程体系是一个体系，体系就有它的全面、系统性，它是培训目标的具体化和依托，它规定了培养目标实施的规划方案，这仅仅是一种静态的框架，没有根据员工的职业生涯通道和职业生涯发展形成具体的路，在员工岗位转换、跃迁的时候没有相应的学习与发展节点予以对应。学习地图不仅包含了员工从各自领域新手成长为专家的“何时学、学什么、怎么学、怎么考”的所有内容，它可以根据员工职业生涯发展而进行动态调整。从新员工到转正后成为普通员工，员工的学习与发展是单线条的。当成为骨干员工之后，员工需要面临是走专家路线或是管理路线的抉择，学习地图在这里分叉管理通道，分别进入专家路线和管理路线。
从企业角度来看，学习地图能节约企业成本
企业中不同岗位所要求的技能、能力不同，员工致力于晋升或轮岗时的能力提升时，就如同开车一般，需要一个详细的指引，并时时刻刻进行加油充电，维持不断前行的动力和能量，这就是学习地图的关键意义。企业期望通过设计精益的学习路径图以缩短达到胜任标准的时间，加速员工的成长，不明觉厉，时间就是金钱，对组织而言，缩短胜任时间就节省了很多人力、物力和财力。
从培训部门角度来看，学习地图是培训管理的指南针
学习地图清晰的指出了学习的内容及先后次序，培训部门只需要将这些内容与员工的现状进行对比，就能够得到相应的培训需求，从而建立系统科学的培训规划。与此同时，学习地图有效的整合大量的学习资源，无论是传统的课程资源还是更新颖的行动学习、E-learning等，从培训部门的角度看，员工在各个阶段进行学习内容的选择，而培训部门可以根据年度培训资源的情况、培训经费的多少等具体条件，确定适合的学习方式，从而提供相应的学习活动。
从员工的角度来看，学习地图是员工在企业中学习发展的导航系统
学习地图能清晰的告诉员工，在能力发展的每个阶段应该学习什么内容，努力的方向和目标是什么，晋级和轮岗应具备什么样的能力。员工按自己的能力，公司的要求，进行主动地探索和学习，这样的学习效率最好，对业务的支持力度最大。当员工迈步跨过一个又一个学习的里程碑时，他们切身感受到离自己的目标越来越近了，对于学习的激情和热情也自然能被不断激发，此举也会为企业营造持续学习的学习文化。 但是据我了解，很多公司都没有把所有岗位的课程体系或学习地图都做了，即使做了也是通过咨询公司，而且也无法落实和使用。是什么导致课程体系、学习地图或者学习路径图无法发挥它被人们所描述的神奇功效呢？一方面，设置大而全的学习地图是一个巨大的工程，时间长而成本大。很多企业更关心的是投多少钱，回报什么，回报速度，衡量方式，钱是不是花在刀刃上？往往这时候我们需要集中优势兵力对付某一类或某几类老板关心的关键岗位的成长问题上。
如果建立符合实际情况且有针对性的学习地图？
根据企业中学习地图覆盖范围、面对学习主体的不同，以及企业所处阶段的差异，学习地图可以分为以下三种类型：整体型——针对公司全员的学习地图，如Sanofi-Aventies和东莞移动的学习地图；群体型——针对公司中的关键群体，如核心管理层、后备干部或新员工等，如西门子卓越领导学习地图；重点岗位型——针对公司中的重点岗位、重点序列建立的学习地图，当公司中的培训资源、培训费用有限时，能够有的放矢的投入。如在安利公司，进行学习地图建设时重点考虑的就是人数众多、对于公司发展极为重要的销售队伍。
那么到底如何构建学习地图呢？传说中是有DACUM与BAG两种方法。
一种方法叫DACUM法，也叫岗位职责分析法。这个方法总体上可以分为七个步骤：
1. 明确岗位职责：明确每个岗位现在和将来所要承担的职责；
2. 梳理工作任务：梳理形成每项职责所包含的工作任务；
3. 列出具体步骤：列出完成每项工作任务所包含的具体步骤或环节；
4. 提炼工作要求：提炼每个具体工作步骤应该达到的绩效标准和所需要的知识、技能和素质要求；
5. 制定表现型目标：根据每个工作步骤的绩效标准为每项工作任务制定所需要达到的表现性学习目标，建立工作任务—绩效结果—学习目标的对应关系；
6. 设置地图雏形：根据每个工作任务的学习目标和知识、技能和素质要求设置对应的课程主题或学习单元，匹配不同的学习方式、学习时间和教学资源；
7. 形成学习地图：为每个课程主题或学习单元设定评估标准和学习产出，输出学习地图的里程碑事件，形成完整的学习地图和学习手册。
适用条件：这种方法的前提是岗位职责比较稳定和明确，建立的学习地图如果要和员工职业发展通道对接，还需要进一步采用专家访谈的方式将岗位职责进行强制排序，区分出员工从新手成长为专家不同阶段所承担的职责。
另外一种方法叫BAG法，也叫典型工作任务法。这个方法总体上可以分为十个步骤:
1. 列出工作任务：列出岗位所承担的所有工作任务；
2. 合并整理任务：对工作任务进行合并整理；
3. 任务分级分类：按照由新手成长为专家的顺序对工作任务进行分级和分类；
4. 筛选典型任务：按照对成长的重要性、难度、频率三个维度对工作任务进行评估，筛选出每个职业发展阶段的典型工作任务；
5. 列出工作步骤：列出完成每个典型工作任务所需要完成的工作步骤或工作环节；
6. 提炼工作要求：提炼完成每个工作任务所需要的知识、技能、素质要求；
7. 梳理岗位特征：列出完成典型工作任务所常见的现实挑战，从现实挑战当中梳理岗位还需要具备的素质特征；
8. 设定岗位时间：设定每个岗位从新手成长为专家经历所有典型工作任务所需要花费的时间；
9. 制定培养方案：制定每个岗位成长阶段的培养方案，设计学习目标、培养方式、学习资源、评估方式和学习时间；
10. 绘制学习地图：绘制由典型工作任务构成的学习地图。
适应条件：这种方法适用于岗位职责一直处于变动当中，但工作过程非常清楚的岗位，也适用于没有固定岗位，只有角色定位的工作。
学习地图方法论应需而变，基于工作任务分解的方法论，采用工作坊的形式群策群力，输出工作任务流程和典型场景。学习地图的好坏还是需要以后续落地和对业务支撑来判断，之所以能力素质模型被挑战，原因也在于有一部分课程没法去落地开发，形成了空档。相比于能力素质模型基于工作任务的学习地图的构建和业务部门关联度更为紧密，对于工作任务和相关成果的确认可用专家团队共创法，相比之前的纯顾问式调研访谈拍砖，说服力会强，但是至于落地，除了开发一些精品课程外，还可以进行一些微课开发并结合平台运营，还需要结合导师制，实行在岗辅导，让学习地图更落地。
