追朔目标管理的最初，就需要回朔到泰勒的科学管理，通过量化的方式，来思考怎么强化效率。但是这种效率，反而缺少了人本的弹性，如同亨利福特所说：「我雇用一双手，怎么会来了一个人。」这时的管理状态趋员工只需要完成特定的需求，就可以达到目标。
这时组织只要由上而下来传递讯息，中央化的权威式，最能发挥这种科学化管理的效果，以此
后来彼得杜拉克，进一步把「人文主义」加入到数字化管理的流程里，这种人文主义展现在「尊重」和「信任」的基础上，来与员工进行沟通，最终成为我们现在所理解的「目标管理」。
目标管理的出现，让人们有机会创造「沟通」的环节，通过了解、确认、回报等阶段，逐步把管理，进阶到「共识目标」上。
然而，当目标设定出来后，往往就成为目标，以至于人们不知该如何达到。换言之，当目标不能被经常拿来检视，思考到现在行为时，就会降低效率，或是为了追求个体目标，而忽视了整体观点。
就像福特的平拖车事件，帮高层认为一个小的修改错误，跟出事后的赔偿相比，当出事故的情况发生，反而能更省成本。所以达到目标时，这时目标就欠缺了价值观的判断。
此外，目标管理的层级被逐步放大后，就会出现另一种问题，那就是沟通上的时差。当高层订定好目标后，逐层逐层的传递，不仅会错失反映时机，也可能在传递过程中产生误差。
最终这些目标没有经常性的更新，导致目标的成果乏人问津，更可能成为一组没有意义的数字。最可怕的是，当这些目标跟绩效挂勾时，任何一点创新、冒险的行为，都有可能被处罚，才会让人觉得这种关键绩效指标没有用，或是无法让团队发挥原有的效率。
从这些脉络的发展来看，这些结果最终展现在「赋能」。
这种「赋能」通过每个人可以自主设定关键结果，以此来达成共同的目标，这种思考方式，不仅让目标与行动之间的差异被具体化，更可以从完成每一个关键结果来检视，是否到达目标。
可以说关键结果跟目标之间的关系，就好比你完成一个又一个的关键结果后，目标的达成自然到来。反之，当你完成关键结果后，却没有达到目标，这时就有可能是OKR的设计存在问题。
所以当我们在实行OKR的制度时，如果只是把「关键结果」与「目标」的带入，往往容易出现水土不服的情况，因为在适应的期间，就会牵涉到，如何设定目标、基础的价值文化、人的知识结构、目标设定的特性等层面来探讨。
例如，当一个人开始自行设定自己的关键结果，但这些关键结果都完成后，会与我们当初设想的目标有所偏差。所以怎么让每个人知道，目标与关键结果之间的过程，包含做哪些事情，与执行上要以什么价值观来判断，最后设定关键结果上如何具体量化。
通过厘清OKR的主动性，与所需要的基本架构，还有发展特性时，才能够在使用工具上，找到合适的切入点。
