今天读了《任正非内部讲话》的第一章《走出国门，华为的征途是星辰大海》。感触良多。
“在当前行业数字化及网络转型的时机，我们从研发集结了2000名高级专家及干部，奔赴战场，与几万名熟悉场景的前线将士，结合在一起，形成一股铁流。在机会窗开启的时间，扑上去，撕开它，纵向发展，横向扩张。……我们错过了语音时代、数据时代，世界的战略高地我们没有占据，我们再不能错过图像时代。
……
我们要敢于聚焦目标，饱和攻击，英勇冲锋。不惜使用范弗里特弹药量，对准同一城墙口，数十年持之以恒地攻击。敢于在狭义的技术领域，也为人类做出“天气预报”。努力在基础科学上领先与以客户为中心并不矛盾。客户需求是广义的，不是狭义的。”
——摘自《任正非在“出征磨砺赢未来”研发将士出征大会上的讲话》
2016年10月28日晚间，任正非在深圳总部举办的“出征磨砺赢未来”研发将士出征大会上发表了以上讲话。
让2000名研发专家出征海外，华为在担心什么？
一、担忧错失技术变革的“机会窗”。任正非明确指出：“我们错过了语音时代、数据时代，不能再错过图像时代。”他意识到，技术迭代的窗口期非常短暂，若不能在最关键时期抢占技术高地，华为将再次陷入被动。因此他选择“饱和攻击”，直接派出有15～20年经验的专家，快速响应战场需求。
二、担忧华为在新业务领域缺乏“场景理解能力”。任正非强调：“一线只具备卖产品并完成交付的能力，缺少解决客户问题、帮助客户成功的能力。”这意味着：华为过去是“产品导向”，但在数字化转型时代，必须转向“客户问题导向”；研发人员若不了解前线客户的实际业务场景，就无法设计出真正有竞争力的解决方案；他希望通过“研发与市场融合”，实现从“游击队”到“航母作战”的转变。
三、担忧服务能力不足以支撑未来的复杂网络。他说：“服务是我们进攻中的重要防线……没有多年的积累是不可能建立起来的。”
四、担忧组织僵化，缺乏人才流动与活力。任正非注意到：华为有近8万研发人员，但“千军万马过独木桥”，晋升通道有限；派出2000名高级专家，既是为了前线作战，也是为了激活组织、腾出岗位给年轻人；这是一种“结构性的人才轮岗”，避免大公司病，保持组织敏捷。
因为这些担忧，充满危机意识的任正非提出了“走出国门”的计划并付诸行动，在任正非看来“走出国门，华为的未来就是星辰大海”，任正非的自信来自哪里？华为走向“星辰大海”靠的是什么？任正非的自信绝非盲目乐观，而是建立在华为数十年如一日构筑的、难以复制的坚实根基之上。他的“星辰大海”之梦，源于对华为核心竞争力的清醒认知和战略自信。
一、以客户为中心的价值观。这是华为所有战略和行动的“北极星”，是任正非自信的精神源泉。它不是一句口号，而是融入血液的准则。当2000名专家奔赴一线，其根本目的就是“背上自己制造的降落伞空降”，去最前线理解客户痛点，确保华为的技术研发不偏离客户需求的轨道。任正非相信，只要死死抓住客户需求，华为就永远不会迷失方向。在充满不确定性的“无人区”，“以客户为中心”是华为最可靠的导航系统。
二、支撑华为“星辰大海”的三大硬核实力
·历时28年筑起的“服务长城”。这是华为最令对手望而生畏的护城河，也是任正非自信的防御基石。
正如任正非所说，“网络容量越来越大，越来越复杂，维护越来越困难”。任何新公司或“黑天鹅”都难以逾越这道需要时间、经验和全球网络构建的防线。这道防线正在“逐步人工智能化”，从静态的堡垒进化为有感知、能预判、会思考的“智能生命体”。这使得华为在服务上“进可攻、退可守”，为客户提供稳定可靠的网络，本身就是最强的销售武器。
·“力出一孔”的战略聚焦与饱和攻击。这是华为在技术上攻城略地的方法论，是任正非自信的进攻利器。
“范弗里特弹药量”，这个比喻形象地说明了华为的战略——不在非战略机会点消耗力量，而是敢于在认定的战略方向（如图像时代）上，投入远超对手的人力、物力和财力，“对准一个城墙口持续冲锋”。研发是引擎，华为近8万研发人员、每年将销售收入10%以上投入研发的承诺，确保了“弹药”的充足。这使华为有能力在核心技术上从追赶者变为领先者，甚至“为人类做出天气预报”。
·“开放、自我批判”的组织学习能力。这是华为保持活力、避免大公司病的免疫系统，是任正非自信的组织保障。
“深淘滩，低作堰”：“深淘滩”意味着永不满足，持续挖掘内部潜力，艰苦奋斗。它体现在派出专家上前线、高管成为“一线仆人”的组织文化中。“低作堰”意味着不开“天价”，与客户、合作伙伴分享利益，构建共生的产业生态。这为华为赢得了长期的信任与合作，而非一时的暴利。
向对手学习：任正非强调“不带成见地去认识竞争对手，认真向他们学习好的东西”。从早期的“师从IBM”，到后来对标亚马逊、谷歌，华为强大的学习能力使其能快速吸收全球最佳实践。
综上所述，任正非的自信和华为的远征，靠的不是运气，而是一套环环相扣、动态进化的战略系统：靠的是“以客户为中心”的坚定价值观作为精神罗盘。靠的是“用时间砌成的服务长城”作为防御基石，让华为立于不败之地。靠的是“聚焦战略的饱和攻击”作为进攻利器，让华为能撕开机会窗。靠的是“开放谦逊、艰苦奋斗”的组织活力作为内在引擎，让华为能持续进化。
任正非的“星辰大海”，是有方向的航行（客户需求），是有甲板的巨舰（服务体系），是有火力的炮阵（研发聚焦），更是有永动引擎的船体（组织学习）。他担忧，是为了看清风险；他自信，是因为华为已经锻造好了应对这些风险、驶向深蓝的全部条件。
面对国内青少年语言艺术行业竞争激烈、消费力下降、新生儿降低等问题，我们公司也提出了“出海”的规划，希望走出国门的发展战略。那我们应该从任正非和华为身上学到什么？我们应该建立什么？警惕什么？
[if !supportLists]一、[endif]从任正非身上学到什么？
·学到“以终为始”的战略定力
任正非的所有决策，无论是“饱和攻击”还是“深淘滩”，都紧紧围绕“活下去”和“成为世界领先”这两个终极目标。花样少年的终极目标是什么呢？是提升全球华人青少年的语言表达能力？是成为全球青少年了解中华文化的桥梁？还是成为国际一流的语言艺术平台？只有明确了终极目标，让所有战术都为此服务，不被短期挫折干扰，我们才有可能走向成功。
·学到“以客户为中心”的绝对纯粹
华为派研发专家上前线，就是为了理解客户需求，帮客户成功。花样少年“出海”，我们的客户不再是国内的家长，而是海外的华人家庭、对中华文化感兴趣的国际家庭、以及当地的教育合作方。我们就要深刻理解他们对“语言艺术”和“文化体验”的核心诉求，这是成功的唯一前提。
·学到“深淘滩，低作堰”的长期主义
华为的“深淘滩”是苦练内功，“低作堰”是与伙伴分享利益，共建生态。花样少年“出海”不是去“割韭菜”，而是去“种树”。要舍得在课程研发、师资培养、本地化上投入（深淘滩）；初期要愿意让利给当地渠道、学校，建立共生关系（低作堰）。
[if !supportLists]二、[endif]在准备“出海”之前，我们应该建立什么？
·建立“跨文化融合”的核心产品力
产品不能简单汉译英、英译汉，不是简单的朗诵。要建立一支“文化翻译官”团队，将中国故事、语言艺术与当地文化、审美、教育理念相结合。开发出如既有中国内核，又受全球青少年欢迎的课程和展演形式。
·建立“本地化共生”的运营服务体系
要学习华为“服务是我们的防线”的意识，让“服务”深入我们的骨髓。师资本地化，培养当地的华裔或热爱中华文化的老师，他们更懂本地孩子。建立合作伙伴生态，与当地国际学校、华人社团、社区文化中心建立深度合作，成为他们信赖的“中华语言艺术解决方案提供者”，而非单纯的竞争者。
·建立“品牌价值”而非“价格优势”的营销策略
要避免陷入低价竞争。要学习华为，通过高价值服务建立品牌。例如，为学员提供与国际大师线上对话、参加国际青少年艺术节、获得权威认证等机会，让家长认为您的平台是通往更广阔世界的“护照”和“舞台”。
·建立“敏捷坚韧”的出海小分队，或者海外小分队
可以模仿华为“2000名专家出征”。不要铺大摊子，先组建一支精干的“先遣队”，成员需兼具语言艺术专业能力、跨文化沟通能力和市场开拓精神。授予他们充分决策权，让他们在目标市场一线“听见炮火”，快速迭代试错。即使现在不具备这些人力，也要在当地找到这样的合作者，但国内必须又可以与当地合作者沟通的人才。这在人才梯队建设上是一个不小的挑战。
三、任何决策都可能会失败，那我们应该警惕什么？
·警惕“文化傲慢”与“生硬输出”
认为中华文化博大精深，就必须被接受。要保持谦卑，秉持“文化交流”而非“文化灌输”。产品是“菜”，要符合当地“口味”。时刻问自己：这对当地孩子有什么价值和乐趣？
·警惕“盲目复制”国内成功模式
将国内的产品、模式照搬到海外，可能水土不服。可以采用“试点”策略。选择一两个文化包容性强、华人基础好的城市（如新加坡、温哥华、悉尼等）作为起点，跑通一个可盈利、可复制的“最小化可行模型（MVP）”后，再考虑横向扩张。
·警惕“人才陷阱”
要么派去的国内老师不懂当地市场，要么招聘的本地员工不懂我们的核心理念，造成“两张皮”。可以建立“总部-本地”一体化的人才培养和价值观传导机制。让国内核心团队与本地化团队充分融合，形成共同的使命和愿景。
·警惕“失血式”投入
海外市场培育周期长，若初期投入过大且没有清晰的财务模型，可能导致现金流断裂。要学习华为的财务管理智慧，“范弗里特弹药量”要打在已验证的关键节点上。做好严格的预算和复盘，确保每一笔钱都花在建立长期竞争力上。
我们的“星辰大海”，是为全球青少年开启一扇用中文进行艺术表达和文化交流的窗口。这是一项兼具商业价值与文化意义的伟大事业。我们需要带着任正非式的危机感、谦卑心和战略耐心，去“深淘滩”打磨独一无二的产品，去“低作堰”构建合作共赢的生态。这条路绝非坦途，但一旦走通，我们的花样少年就不只是一场展演，更是一个富有生命力的文化品牌。
