1.所谓阿米巴经营，就是把组织划分为一个个小的团体，各自独立核算，同时在公司内部培养具有经营意识的领导人，让全体员工参与经营，实现全员参与型经营。

2.阿米巴经营模式的三个目的：

一是确立与市场直接挂钩的分部门核算制度；

二是培养具有经营意识的人才；

三是实现全员参与的经营。

3.关键在于它的经营哲学

把“追求正确的做人准则”经营哲学作为基础。

一个判断基准：作为人，何为正确。

4.阿米巴经营的特长之一是，对于领导的意图，现场“一敲就响”，立即呼应。想到“这个办法不错”，马上就动手实行，想法改变了，认为“这个不行，该怎么去做”，就对部下说一声“对不起！”立即改正。

5.划分阿米巴组织，不是越细越好，需要具备三个条件：

一是切分的阿米巴为了能够独立核算，必须有明确的收入，并且能够清楚的获得这种收入所花费的支出；

二是作为最小组织单位的阿米巴，它必须能够独立完成一项业务；

三是组织分割必须有利于贯彻执行整个公司的目标和方针。

在细分组织的时候，从经营者的视角来看，以什么单位核算才能更清楚地看见经营的实态，这才是关键。

6.阿米巴组织确定价格的原则：

制造该商品的各道工序都能获得大体相同的单位时间附加值。

7.所谓的附加值，就是销售额中减去生产产品所用的材料费、机械设备的折旧费等，即减去除劳务之外的所有经费所得到的数字。

用总附加值除以总劳动时间，算出每小时的附加价值。我们把这一指标简称为 “单位时间”。

8.单位时间附加值提升的三种方法：

一是增加销售额；二是削减经费；三是缩短时间。

在单位时间核算制度中，与其把人看作为成本，不如说人是产生附加价值的源泉。

9.销售最大化、费用最小化，作为两者之差的结果就是利润的最大化。

要让现场的员工理解这个问题，就需要简单的、通俗易懂的核算管理办法。

10.京瓷会计原则

一一对应原则：只要物品和金钱流动，就必须做确实的处理。

多重确认原则：有多人或部门进行多次确认。

完美主义原则：对设定的生产、销售等目标，要求“完美”的实现。

筋肉结实原则：在企业里，不产生利润的库存和设备等资产一概没有。（即买即用原则：就是“必要的东西，在必要的时候，买进必要的数量”）。

提升效益原则：为了企业的发展，为了大家的幸福，无论如何都要提升自己部门的收支效益。

现金本位的经营原则：把焦点集中在现金的流动上，从而使经营单纯化。

玻璃般透明的原则：要把经过财务处理后的经营数字透明化，要让干部和普通员工都能读懂。

11.实绩管理的三个基本要点：

基于部门职能的活动结果，要在核算表里正确反映出来；

公平公正、简单通俗；

用“实绩”和“余额”来掌握业务流程。（与订单、生产、销售等实绩相对应，必有余额发生，所以要时时以一对一的关系，对实绩和余额进行管理）

12.收入的计算方式：

订单生产方式：在制造部门，从卖给客户的销售金额，即“生产金额”中扣除制造活动的费用（销售佣金和制造成本），所得金额称为“结算销售额”。销售部门从一个月中获得的销售佣金减去销售活动所需要的经费，所得金额称为“结算受益”。

库存销售方式：实际的销售金额减去制造报价，就是毛利，是销售部门的收入。

公司内买卖：各道工序进行公司内部交易，这种工序间物品和金钱流动的架构就是所谓的“公司内买卖”。在公司内部并不存在作为基准的计算公式之类的（定价）规则规定。价格由各阿米巴长谈判决定。

13.公司内部规则的制定，可参考一下五条标准;

要符合公司的基本思想和价值；

要从经营的角度出发；

要如实的反映经营的实际状况；

具备一贯性；

对整个公司都要公平。

14.京瓷不采取用金钱刺激人心的报酬制度……取而代之的做法是：如果阿米巴做出了杰出的业绩，对公司做出了很大的贡献，就能得到互相信赖的伙伴们的赞赏和感谢，获得精神上的荣誉。

15.所谓“实力主义”，就是不受年龄和经历的限制，大胆提拔有真才实学的人，把他们放到负责人的岗位上，由他们来领导公司走向繁荣。

16.阿米巴经营以产品的市场价格为基础，通过内部买卖，将市场价格直接传递到各个阿米巴，各个阿米巴依据这种买卖价格展开生产活动。同时，制造部门阿米巴都是独立的利润中心，要在确定的产品价格之下挤出利润，阿米巴带着责任，拼命降低成本。

17.对阿米巴进行评价时，重点并不放在订单、生产总值、单位时间等绝对的数字上，而是要看各个阿米巴是如何通过钻研创新来提高这些数字的。

18.每个阿米巴都独立自主地经营，同时，无论是谁都可以发表自己的意见，为经营出谋献策，并参与制定经营计划。这里的关键在于：不是少数人，而是全体员工共同参与经营。当每个人都通过参与经营得以实现自我，全体员工齐心协力朝着同一个目标努力的时候，团队的目标就能实现。