2017年，站在历史拐点的山西立下铮铮誓言，发展滞后，改革决不能落后，推动关键领域改革跻身全国第一方阵。在山西的改革抢位战中，汾酒集团以排头兵和强行军之姿打了漂亮一仗。中国经济时报山西记者站由是推出《汾酒这一年》特别报道，深度解析汾酒这一年，铭记这历史性突破，一共七篇，敬请关注。
作者：中国经济时报山西记者站
又是“两会”时间。当了一年“网红”的全国人大代表、汾酒集团党委书记、董事长李秋喜上会履职的同时，给众多关注汾酒改革的领导、代表和媒体们带来了“好消息”：2017年酒类利润同比增长68.04%，高于山西省国资委当初设定目标的43.04个百分点；汾酒上市公司总市值达493.5亿元，较2016年年底的211.9亿元，同比增长133%。
一年前的全国“两会”，李秋喜刚刚与山西省国资委签订了“三年酒类主业收入每年增长30%、利润每年增长25%，完不成任务引咎辞职”的目标责任考核书，聚焦众多关注。汾酒这一年开启霸屏模式，改革、市场、品牌等各领域重大动作频频。在今年2月底举行的山西省属国有企业、市县国资委负责人会议上，山西省副省长王一新公开表扬称，给汾酒打高分、给李秋喜点赞。
和去年的不苟言笑相比，今年“两会”山西代表团讨论中，李秋喜笑容多了，坦然说起了当时的心境：“大半辈子没有失眠过。但从去年签订目标责任状起，就开始靠安眠药入睡，半夜醒来趴在桌子上想怎么完成任务，琢磨哪些人能用、哪些部门可以作为改革突破口。”
形势倒逼叠加窗口机遇期
2016年，白酒行业A股上市公司营业收入平均同比增速8%。对山西省国资委向汾酒集团提出的酒类收入增速30%、利润增速25%的目标，李秋喜的确心里没有底。包括汾酒集团的其他高层，尽管已经知道山西省国资委要定一个“跳起来摘桃子”的目标，但是也没想到如此之高。
其实，2017年1月20日的汾酒集团三届六次职代会上，李秋喜已经提出，“十三五”后四年，汾酒头号关键词就是“速度”。他们当时定的保底目标是酒类主业收入增长15%。
2016年是白酒行业走向弱复苏的一年，茅台和五粮液等高端白酒不断挤占低端白酒的市场份额，强者恒强的马太效应凸显。李秋喜意识到，行业间你追我赶、加速分化的格局已经形成，这既会让大鱼吃小鱼，更会让快鱼吃慢鱼。尽管经历了三年行业调整期，但在2009年—2012年一度驶入发展快车道、提前三年实现集团收入百亿目标的汾酒始终怀揣“复兴梦”，按照这一愿景，汾酒之前每年10%左右的增长速度，显然是不行的。
一方面是行业形势倒逼，另一方面，山西省委、省政府对国资国企改革前所未有的重视力度让汾酒迎来了加速改革的窗口机遇期。2017年2月9日，山西省国有资产监督管理暨党风廉政建设工作会议对该省国企国资改革进行总动员，公开将汾酒集团定为该省国企签订目标考核责任书的改革试点。
回到汾酒集团，召开大会贯彻上述会议精神的李秋喜曾喊话汾酒人，山西此轮国企改革有望为汾酒提供难得的再次发展壮大乃至脱胎换骨的历史机遇，号召大家树立“试点意识”，“轰轰烈烈、痛痛快快干上一场，让后来者说起咱们的时候还有几分佩服。”
“当时想，如果这一年我确实担当不起，甘愿让给有能力的人去干，但是汾酒的前景不能耽误，这也是对我本人的突破和挑战。”回忆起签下目标责任书的那一刻，李秋喜说：“或许，无私者无畏。”
汾酒集团董事、党委委员、汾酒股份公司总经理常建伟是负责汾酒销售板块的核心角色，说起与集团签订目标责任书的情形，他和记者开玩笑：“如果拿出当时的照片看，表情一定很沉重。当时既感到荣幸，又感到责任和压力。假如完不成任务，个人辞职还不算什么，但丢了汾酒的人，说明汾酒领导班子、汾酒人无能，这不是辞职能弥补的。”
去年年底，山西省委书记骆惠宁在晋中市调研时提出，山西要把弘扬企业家精神、建设优秀企业家队伍作为战略任务来抓。回头看汾酒的改革实践，艰苦奋斗、敢于担当的企业家精神是其取得重大改革突破的关键环节。
人是生产力第一要素
人是生产力第一要素。国企改革千头万绪，如何通过改革进一步激发人的活力，是改革成功与否的关键所在。李秋喜与山西省国资委签订责任状后做的第一件事情是分解目标，层层传导经营业绩考核压力，与酒类经营单位签订了目标责任书。同时一口气向营销部门下放了机构设置、人事调配、考核激励、投资决策等12项权利。授权的同时，还明确了奖惩措施、负面清单，出台了关于考核、激励的一系列办法。
汾酒销售公司河南省区经理乔宇星最初接受的目标任务是实现所辖省区销售收入40%的增速，签定责任书时感到压力很大，但他告诉记者，随着一系列激励办法和配套政策落地，加上汾酒集团营销策略的调整和品牌投入的不断加码，市场越做越顺，越来越有信心，到2017年6月份就开始看到改革势能释放出来。也是从那个时候开始，汾酒集团整个领导层开始心里有了底。
契约化管理和经理层市场化选聘是国企职业经理人制度紧密联系的制度设计，但考虑到汾酒作为传统国企的实际情况，为了处理好改革、发展与稳定的关系，汾酒集团以汾酒销售公司为试点，推行了组阁聘任制，科级以上干部保留国企干部身份的前提下全体“起立”，解聘所有职务，重新聘用上岗。
即使如此，人事制度的改革依然给汾酒上下带来了很强的震动。汾酒销售公司副总经理王皓雄回忆起当时的情形，历历在目：“组阁聘任制是由一把手负责选聘经理层，经理层聘用其他副处及科级干部，科级干部再聘用科室工作人员。汾酒是老国企，又地处农村，子弟员工多，不少人托关系、打招呼，集团领导压力也很大。做加法容易，做减法难。”但在这种压力下，以汾酒销售公司为例，原来三位领导班子成员在组阁聘任过程中交流到了其他汾酒下属单位，普通员工层面也有几位员工未被任何部门聘用。
营销系统自我开刀后，在集团公司层面，汾酒通过机关作风评议活动，推行末位淘汰。评议结果的最后三名部门降格、负责人降级。通过改革，汾酒的激励和约束机制得以建立，整个企业展现出了空前的活力和动力，运行效率大幅提高。一位江苏包装供应商说，以前到汾酒办事，起码要带上三五天的行李，有时一周都办不完。现在中午到，下午就能办完事，晚上还能飞回去。
根上改 制上破 治上立
在外界看来，2017年如火如荼的汾酒改革动作频频，四面开花。但实际上，从层层传导，推行目标责任考核制之始，汾酒集团就开始按照山西国企国资改革“根上改、制上破、治上立”的要求进行全面系统的顶层设计，汾酒集团专职党委副书记、副董事长刘卫华说：“从成功的国企改革经验来看，只有体制机制改革的真正到位才能保证内生增长动力的持久性。如果说经营目标责任的传导是汾酒改革的抓手，那么建立市场化导向的现代企业制度，才是我们真正的目标。”
2017年，汾酒集团酝酿出台了《汾酒集团体制机制改革整体推进方案》及其子方案,也称“1+35”方案体系，构成了整体改革的顶层设计和施工图。其体制改革方面，涉及产权制度、法人治理、集团管理模式、组织体系、管理部门和大监督等内容。机制改革方面涉及目标驱动机制、市场导向机制、强激励硬约束机制、选人用人机制、创新创业驱动机制、赋能增值机制、投资决策机制、产融产文互动机制、战略适应性机制。
刘卫华具体解读称：“整体方案首先强调营销导向，突出建立市场竞争力问题；第二突出混合所有制改革，着重从根上改；第三就是以三项制度改革为突破口，进行机制创新。”这一改革体系坚持目标导向和问题导向，力图全面解决汾酒集团一股独大、机制不活、人才结构不优、市场拓展力不足等问题。
今年2月3日，李秋喜与华润创业CEO王维勇正式签署战略合作协议，引起资本市场广泛关注。对汾酒集团而言，该举标志着其核心上市子公司汾酒股份开始改变一股独大的局面，迈出了混合所有制改革的历史性步伐。“引进战略投资者，一方面从根上改善了公司法人治理结构，形成有效制衡，另一方面可以引进央企上市公司管理经验、人才资源及市场营销渠道。”刘卫华分析称。
在子公司混改方面，汾酒2017年也有突破性进展，该集团成立的象屿汾酒（福建）销售有限公是在营销层面推进混合所有制改革的第三家公司，与前两家公司汾酒集团占控股地位、主导公司运营不同，这次汾酒集团只是参股方。
2017年完成顶层设计的汾酒改革将在2018年加速落地。回顾这一年的改革路，汾酒集团董事会秘书长张琰光感慨道：“业绩固然是显绩，但对汾酒人而言，最大的收获是信心的提振。从没有自信到最后初见曙光，这一年，我们干出来了，我们冲破了心理障碍。”
2017年三季度的各项数据显示，汾酒完成当年任务已是板上钉钉。李秋喜随即提出“三年任务两年完、三步并作两步走”，他说，汾酒要跻身中国白酒第一方阵、要实现中国酒魂的复兴，舍此之外，别无他途。常建伟说，刚刚松了口气，就又套上了紧箍咒，但他在2017年四季度对汾酒营销板块完成了基本布局。2018年，汾酒改革将释放出怎样的势能，相信很多人都在期待。
