借助互联网运营大咖的视角，我们来了解一下运营团队背后不为人知的内容。

一 、什么是运营

经常有人提到运营岗位与HR岗位一样，就是一个筐，什么都往里装，运营究竟是什么？

韩叙在《超级运营术》提到互联网中的“运营”，有两个比较有代表性的观点是——产品负责“生孩子”，运营负责“养孩子；运营为产品赋予灵魂。

张亮在《从零开始做运营》认为，“运营”的定义：一切能够进行产品推广、促进用户使用、提高用户认知的手段都是运营。运营的核心目的只有一个：让产品活得更好、更久。

黄有璨在《运营之光：我的互联网运营方法论与自白》提到运营的概念，有两个理解：

（1）产品负责界定和提供长期用户价值，运营负责创造短期用户价值+协助产品完善长期价值。

（2）所谓运营，其实就是为了帮助产品与用户之间更好地建立起来关系，我们所需要使用的一切干预手段。

运营到底提供什么价值呢？我们继续围绕产品和运营的关系进一步分析。

1、运营的价值

跟产品开发和上线明显不同的是，运营侧重关注的是用户群体，需要通过运营手段吸引用户，并提高用户使用产品的频次，甚至爱上这一产品。

简而言之，运营就是在产品和用户之间起到连接纽带的作用，并且促进产品和用户互相拉动。（这个描述有没有像HRBP的作用，在组织与员工之间搭起桥梁？）

运营总是服务与产品的，围绕着产品而进行用户、内容、品牌等一系列行为的展开，因此，运营核心价值就是为了实现用户和产品更好的连接，达到产品的最终目的。

比方说，团购的核心优势是价格，滴滴的核心优势是快捷，知乎的优势是优质内容，运营人员的核心价值，就是分别把低价、快捷和优质内容这些信息传递给用户。

2、运营工作的本质

李明轩在《运营有道：重新定义互联网运营》提到运营的本质，有三句话：

第一，以“人”为中心。

运营人员都是“恋爱”高手，他们知道用户们那些悬而未决的神奇选择是如何发生的。他们明白用什么样的语言、塑造什么样的场景去战胜消费者心智。和“多个用户谈恋爱”也许算是对运营工作的最好诠释。

第二，极强个性化和非路径依赖。

运营具有极强的个性化，甚至相同产业下的产品之间都有可能采用完全不一样的运营方法。在移动互联网时代，运营更多需要做的是“破局”，在实际经验中摸索出一套可套用且行之有效的方法。

第三、连接的程度决定了运营的宽度。

所谓的连接不只是搭上关系，而是在塑造一个隐形生态，真正有价值的连接不是互相抢占利益的零和博弈，而是保证大家都是受益者。

这三句话，都是抽象的表达“运营”对用户、产品，甚至生态起到一个超级链接的作用。

3、运营岗位的分类

接下来我们看看运营的分类，目前互联网行业尚未形成一个权威和统一的认识，主要有两大分类：

一是按照产品类型，运营可以分为用户产品运营、商业产品运营和电商运营；

二是按照职能类型，运营可以分为用户运营、内容运营、活动运营、品牌运营等。

岗位分工是精细还是粗犷，取决于公司规模、发展阶段和业务构成，没有绝对的好坏之分。精细分工有利于员工在明确的范围内深耕细作，也是把产品做到更大量级的重要条件，但与此同时，也增加了人力、沟通和管理方面的成本。

二 、运营是如何开展工作的？

黄有璨认为，一家互联网公司的“运营”部门主要工作，大致分为以下四个步骤。

1、制定策略

根据产品形态，产品当前所处的阶段，以及当前一些核心相关数据上面的表现，来制定运营策略。

2、分解指标，规划工作

根据运营策略，开始进行目标拆分，并根据目标完成向内向外的资源（如运营经费、渠道等）争取和分配，以及制定具体的工作计划。

3、执行落地，达成目标

有了策略和具体的规划、资源配备后，接下来要做的，就是通过文案、活动、事件传播、产品机制设计、用户维系、BD拓展等具体运营手段来达成目标。

4、监测数据、调整方向。

所有计划执行后，作为一个合格的运营，要学会收集数据，分析数据和相关用户反馈，并评估运营工作成效，再根据数据和用户反馈寻找潜在问题、潜在产品方向和用户需求等，并将结论代入新一轮的运营工作中去，回到第一步进入下一个循环。

简言之，在互联网行业中，一个真正意义上的“好的运营”，是需要可以主导和掌控住这个流程中的全部4个环节的。

但是，就目前行业中的现状来看，大部分运营从业者其实都只能关注到和完成好第三个执行阶段中的工作，而缺乏意识和能力去完成好策略制定、工作规划、数据分析等方面的工作。眼界、思维都高度受限。

三 、运营核心能力是什么？

李明轩提出，运营人才有四大核心素养和五力能力模型。

1、运营人才的四大核心素养

（1）对已知和未知的整合能力

对内跨部门协作，让运营成为底层逻辑，把各部门的KPI和资源都串联到一起；对外让产品成为输氧机，开放入口给产品、用户、合作伙伴，让利益体互相牵制、互相受益。运营人始终要去做“连接”。

（2）上升全局视角，沉淀业务细节

优秀的运营人员需要摆脱平行视野，站在全局的视角来反推运营工作。每个运营人员需要思考的一个重要的问题是，如何在组织中扮演“多面手”的角色，将各方资源进行有效整合，

（3）充满服务意识，用户体验至上

移动互联网产品是连接虚拟和现实世界的钥匙，而用户体验的好坏决定了产品对于这个使命的完成度如何，因此对于用户体验的把握是需要运营人员重点关注的。

（4）数据分析能力是基础素质

运营工作一半感性一半理性，使用数据为运营工作指路，是每个运营人员必须具备的素养。数据的客观存在一方面有利于运营人量化运营效果，另一方面也有利于指导运营决策和方向规划。

2、运营专业人才的五力模型

（1）专业素养

专业的人做专业的事，组内的专业人才需要具备足够的专业度，在对不同岗位的运营人进行选拔时，我们要有不一样的标准，例如，对于内容运营和活动运营这两个岗位，需要的专业能力就有很大差异。

（2）跨界视角

对所有单一岗位的专业运营人都应该有跨界的要求，做内容的如果只知道做内容那么容易越做越局限，如果我们希望专业人才能够在自己的领域更进一步，就必须考量他们对跨界运营的能力和意愿。

（3）学习能力

专业人才需要具备更强势的学习能力和速度，对业务发展和市场竞争有极高的敏感度，快速变化。

（4）洞察能力

对于专业人士的一个高要求就是要越来越好，在自己的领域不断深入，做精做深。这就需要这类人才具备对自己专业的洞察能力，不断地找到突破口。

（5）沟通能力

很多运营人喜欢埋头苦干，但是这是对自己和别人都不是完美的方式，要善于表述自己。

四、运营人员怎么考核？

李明轩认为运营人员的考核，不要做单纯的KPI考核，纯KPI对特定的运营岗会产生一定程度的束缚，容易让运营陷入机械化的境地。

他提倡双向考核：数据维度和开放维度。

主要公式：整体KPI绩效=30%×开放指标（包含过程评分）+70%×数据结果指标

1、数据维度（结果指标）

数据维度指标指一切可以通过数据追踪量化运营效果的KPI指标，下面来泛举各行业通用的一些数据维度指标。

上面只是常见的一些数据维度，不代表所有的数据。不同行业和不同的产品也需要根据自己的实际情况来设定数据指标。

2、开放维度（过程评分）

开放维度指标指——具备主观判断或基于策略目标，具有效果基准线的综合指标。

运营工作有很大一部分都是难以用实际数据衡量的软性结果，抑或需要很长一段时间才能看到结果，所以在阶段性的指标中，加入开放维度的评判有助于缓解硬性指标带来的压力。

开放维度的KPI指标包含但不仅限于下面的几方面：

（1）运营进度：体系搭建进度、整体效果评估。

（2）活动数量：阶段时间内完成的活动数量。

（3）用户质量：用户整体质量（消费频次、消费能力、活跃度等）。

（4）产品形态：内容和用户体验：产品设计、互动评估、用户体验反馈。

（5）主观指标：运营调性、创意、业务匹配度、项目管理过程评分。

3、考核的常见问题

（1）运营指标应该和其他部门的指标挂钩吗？

理论上，各部门在每个阶段都需要有一个共同目标捆绑，如订单量、新客数等。产品和运营的部分指标（如产品内功能的使用率、转化效果等）、运营和市场的部分指标（如传播效果、流量等）需要强相关。

（2）哪些类型的运营岗位对数据KPI有硬性要求？

产品运营、推广运营、内容运营岗位对数据类的KPI都有硬性要求。对于用户运营和活动运营，需要看具体运营的成熟度来进行判断。

（3）如何科学地选定KPI指标？

需要反过来问几个问题：

-运营的是什么类型的产品，核心的业务是什么？

-所在的运营部门和其他部门之间的关系和联系是什么？

-运营工作阶段总目标是什么？如何拆分？

-竞争对手的产品在相同问题上是如何设定指标的？同行业内的指标又是什么？

五、 运营部门设计与人才配置？

运营部门在公司的状态，对团队的角色分配以及人才配置有较大的影响，下面从汇报关系角度，梳理运营部门几种形态，然后再考虑如何搭配人才。

1、CEO直接带运营部门

如果CEO具备良好的运营才能，很可能选择亲自带队，这家企业的产品注定是以运营为核心向导，统一对内发号施令的。这样的部门设计适合运营的内容类、O2O类、共享经济类等产品。

在这样的团队，资源将十分充足，组织内的核心人才需要和CEO的能力互补，充当“军师”和助手的作用，其他人员根据业务需求招募垂直的一线人才。

2、运营作为独立部门，向CEO汇报

如果运营在组织内是一个直接汇报CEO的独立部门，它会是整个公司的战略核心。考虑到运营的跨部门属性，团队需要保证强势、专业度以及跨界能力，做到战略清晰、能力多面、运营经验丰富。

这样的团队只需要两种人——运营老将和经验丰富的一线垂直运营人才。在这种架构下，部门的领头人是非常重要的，建议找近几年在移动产品上具备3～5年经验的互联网人才，在这个问题上不要相信所谓的“时间经验”，因为PC时代和传统的运营经验都难以复用。

3、运营部门隶属市场部门

运营组织隶属于市场线的情况常出现在销售导向性公司或者传统公司，运营角色会相对局限和被动，这时候的团队角色可以是互补的角色，达到“角度化运营”的能力，从市场的核心诉求出发制定运营方向。

在这样的情况下，需要有对应视角或者相关经验的人加入，并且需要有一个横向串接人，让隶属形态更平稳。

4、运营部门隶属产品部门

隶属于产品部门的运营组织相对来说比隶属于市场部门更加灵活，运营的工作也比较容易得到理解和认可，这样的组织形态常出现在产品和技术导向的公司。

运营团队在这样的组织下，可以侧重补充数据、用户、内容、渠道推广几个角度的运营岗位，配合产品大方向和功能需求进行岗位设计。

六、 运营团队怎么管理？

类延昊《运营笔记：如何成为一个优秀的运营人》，提出运营团队管理的六点经验，值得HR关注。

1、运营团队中得有一个灵魂人物

武侠小说常有一个“带头大哥”，他是一个帮派主心骨，直接影响着整个团队的气质。运营团队也是如此，如果你找到合适的人选，很多事情自然迎刃而解。

什么样的人最合适做“带头大哥”呢？答案是一线工作经验至少在3年以上、有过带队经验且在一家公司有非常健康的成长曲线（业绩突出、职位变化明显），这样的运营人员才是潜力股。

反之，什么样的人不合适？靠频繁跳槽涨工资、升职的；人品有问题的；一线经验不足2年的；工作了好多年，业绩毫无亮点，连自己最自豪的事情都讲不清楚的。

2、对于普通运营人员：可塑性更重要

运营工作特质，其实就是做事的责任心、态度、细心程度、耐性、时间观念、灵活性、视野和大局观等，除此之外还有逆商，这些都非常重要。

如果是做社区运营的，一个关键点是需要情怀的。无情之人，永远做不好社区。

3、运营团队是慢慢搭建起来的，不是搞人海战术

一个有经验的运营总监、VP都会清楚一点——运营的模块有很多，比如内容运营、用户运营、活动运营、新媒体运营、数据运营等，产品处于不同的时期，需要不同模块的合理搭配。

所以，运营工作绝不是上来就搞人海战术。你得先搭好架子，看你当前究竟需要哪些模块，再找与之对应的各类人才。

4、用户出身转运营的，需要注意的一些问题

早期的社区，运营人员大部分都是从用户里面选拔出来的。现在的渠道很多，微博达人、社区达人都有很多不错的，可以考虑。

用户出身转运营的优势：

第一，能够很快熟悉社区，并能很快跟用户打成一片。

第二，做事不会死守流程，有一定的创新能力。

第三，做事专注，注重结果。

用户出身转运营的劣势是：

第一，用户思维过重，经常把自己当普通用户对待，而忘记了自己的身份。

第二，易疲劳。所有人玩社区的寿命都是有限的。

第三，总结能力差。他们工作能力都很出色，但不少人很少会把自己的工作总结成一个体系、流程。

5、工作两三年的运营最好带

工作两三年的人，平时的时间相对来说比较充裕，没有太多的负担。因为运营必须用大量琐碎的时间进行练习，培养基本功。试想他如果每天都不够专注，总是忙于各种自己的私事、琐事、杂事，哪有时间练基本功呢？工作超过七八年的，其工作思维已经形成定式，很难被改变。

6、别指望用实习生来实现运营工作的最好预期

主要原因在于他们的流动性太大，稳定性不够，对工作的本质认识也不够深刻，又没有任何实战经验，这点不怪人家。

运营真的没有很多人想象的那么简单，建议公司不要在这方面刻意省成本，你要知道“一分价钱一分货”。当然你可以采取老人带新人的方式，这样是能培养出比较合格的“继承人”，但概率一般很小。

记住，不懂运营的产品不是好产品，作为当下的产品必须懂得运营，那么后续将更新活动运营的基本策略和实践方法，希望大家持续关注哦～