本人自毕业到现在工作了13年有余，历经外资、合资、国企、上市、民营，还有创业公司，基本上国内现有的公司类型都有工作过。从研发到产品，从基础业务到管理岗位，从熟悉擅长的领域到陌生空白的行业。无论成绩和失败，无论认可和陷害，在跌宕起伏中，梳理和归并各公司之间共同的特质，也发现公司和公司之间的差异，找到一种方法来为公司画像。挖掘在这个公司中，每个人做事的方法和有可能成长的空间，预测出公司未来的前途与个人价值观的契合度，让自己不纠结不迷茫。
先说几个常见的公司现象：
1. 经常性加班，还以行业内的大佬公司对标，证明加班的合理性，比如常见的996制度，基层员工往往抵触情绪很大。
2. 公司内部貌合神离，部门间公开的争斗，沟通不畅
3. 员工离职率高，虽然口口声声为了钱，但是最后离职的导火索往往不是因为钱
4. 工作方向经常改变，基层员工士气低落，从上到下，各级员工对前途迷茫，对未来充满困扰
5. 公司常常画大饼，员工始终喂不饱，也无法树立吃饱的信心，公司也留不住人
本篇先分析以上5点，原则还是找出核心点，挖掘问题的本源，让参与公司的员工能够知道把握哪些原则，坚持哪些利益，力争做到不迷茫，不盲从，为自己最有利的未来努力。
注解： 本文中的员工包含范围从公司最高领导人到基层员工，因为只要你的工资是别人发放的，那就构成资本中的劳动关系，别人在购买你的劳动成果，占用你的剩余价值，不论搞管理还是做业务，这只是职务不同，性质是一样的。对于那些依靠外部资本的公司和上市的公司，也是一样的，这样公司的领导也是在给别人打工，不同在于给资本打工。只有那些纯粹用自己的钱投资，无论公司或业务的规模大小，这样的领导不在本文员工一词的覆盖范围内，留待另文分析。
在开始分析之前，需要先解释一下当前社会的大环境。因为都是普通人，人的社群属性决定了人不可能不受大环境潜移默化的影响，甚至会不由自主的影响一个人的判断和决策，看清客观的部分后才能了解原来的自己是什么。
目前整个社会面依然充斥着浮躁，这股浮躁有一部分来自于资本的扰动，一部分来自人性的欲望。
1. 资本贪婪，其一直都在游动，为其膨胀寻找下注的机会，因此一直都会浮现各种商业噱头、舆论造势，对于大众的直接感知就是一天一个亿万富翁式的传奇，带动了成千上万的普通大众冲进这股传奇的洪流中，渴望自己成为那个独树一帜的奇才，这是一个规律，西部淘金热、80年代下海潮，许许多多的案例在重演这个规律，未来依然会有更多的这种浮躁都在排队等着上台，资本在无利可图后会自动汇聚到一个新的地方，可能是国家，也可能是一个新的行业，再来一轮新的造势树立一个新的风口，诱导更多的人投身其中。
2. 人性欲望，也就是常常说的需求，需求从何而来，其实就是来自内心那个本我中最质朴的需求，只不过在这个浮躁的社会中本我被包装了一层外衣。无论谁都很难透过这个外衣真正的看清自己最本质的需要是什么。人们常常说的需要钱，渴望自己财务自由。如果给你一个做白日梦的机会，今天就已经财务自由了，你会做什么？大部分人会首先说买房买车，其次是周游全世界然后留给子孙后代，再伟大一点的可能是投资或者捐赠。
挖掘需求的方法来了，钱对于人来说不是目的，房子和车才是人们需要的。再深入一层来看，房子满足了人们的什么需要？可能是马斯洛需求理论中的安全感，人们不再担心四处漂泊了，可能是人们对生殖的期盼，有房子就可以更好的照顾后代，也可能是别的原因。车对于人需要是什么？舒适感？或者是来自别人的认可和尊重？也可能是更多的其他方面的需求。用这种方法可以一层层剖析，了解到最本质的需求。说了这么一大堆，这仅仅是拆解理解人的方法论，接下来用这种方式拆解公司。
回到本文的核心，公司是人组成的，把公司抽象理解为人，人的本我需求其实投射到公司身上，也能看到公司的本我需求。只不过公司的本我需求是有少数公司领导人构建出来的，公司的性格与领导人的性格极为一致，并将其性格包装为公司文化。常常有一句话说，这家公司有各种问题，换家公司也不见得好。因为公司领导也是普通人，要承认每个人在人格形成的每个阶段都有不充分发展的客观现实，按照佛洛依德的人格发展理论解释，人格在每个阶段形成中所缺失的部分，即为成年后个体所一直追逐的部分，那么公司也不例外，下面我们来分析上述五个代表性问题，来看公司的问题是什么？
现象1：经常性加班，还以行业内的大佬公司对标，证明加班的合理性，比如常见的996政策，基层员工往往抵触情绪很大。
这种情况对于北上广深非常普遍，尤其是从事互联网行业的人来说更是家常便饭。先来回想一下，自己小时候经常会听父母说，看谁谁家的孩子如何优秀，看谁谁家的孩子是怎么做的。这个是不是和这个例子有些神似？但为什么员工往往不认同？心理学有个概念叫做从众，从众分为三个层次：
1. 依从：通过行政命令、奖励、惩罚，使每个参与者服从该规律。这种手段有效期最短，随着约束条件的结束就失效了。如果是行政命令的方式，对于普通员工来说，离职是摆脱的最好方法。如果是奖励的方式，则看奖励的内容或者程度是不是员工需要的，奖励的东西有很多方面，普通人总是认为是钱，其实错了，对于初入行业的新人，经验和能力的获得可能远远大过钱的满足和安全感。对于有些人，认可和尊重的奖励，也可能远远激发工作的积极性。惩罚也是如此，除了钱的方面，剥夺其认可和尊重，也是一种有效手段。但不论用什么方式，只要停留在依从的阶段，随着手段的失效，就会给员工带来内心的不满足和失衡感，就不能抱怨员工的行业素质差或者其能力差，还是得从公司文化和管理者的手段上找根本原因。
2. 认同： 如果你人生中曾经有一个喜欢的偶像，你会在不自觉的在各方面都在模仿他的样子，这种由衷的程度甚至让自己都感觉不到自己在模仿。对标到公司而言，就是经常说的领导人魅力，有些公司依托领导人的行业影响力，不由自主的在公司传导给其他员工，底层员工因为认同其直属领导，渴望成为像其领导那样的人，而在模仿他的行为、遵从他的意见。如果有一天偶像做出了违背自己价值观的事，或者影响力不在的时候，这种从众的行为也会慢慢消失。对于用这种方式做管理的公司而言，领导们的压力是最大的，高处不胜寒，神和魔鬼也常常是一瞬间的转变，就算有幸当了一辈子的神，其公司的传承也是一个风险，毕竟再找一个同样的神也是很难的，神也是有个体差异的。
3. 内化：每个独立的个体都有一套自己的价值观，这是每个人根据成长中的经历和知识的构成慢慢形成的对世界的认知和自己解决问题的方法。不得不承认的是每个人的行为方式都在受其价值观的影响，一旦价值观体系形成，就很难真正的被外界修改和影响，除非自己主动认识到价值观缺陷后，才能由心而发的内化出一套新的价值观体系，但是自己能够主动认识到价值观问题并在很短时间重塑的机会并不多，战争、婚姻、生死等等这些机会可以迫使人重新思考价值观外，其他剩下的只有读书、身边环境影响这样潜移默化的方式了。既然不是每个人都有机会多次经历战争、生死、婚姻这样的事，那就把功夫用在平时，作为领导如果想要影响和改变员工的价值观，就需要在日常中多跟他们接触，了解其内心所想所需，真正的以平等的身份换位思考对方所需，用其在乎的东西来感染和影响对方的价值观，则可以加速这种潜移默化的速度。但是遗憾的是，每个公司总在想着如何跟客户做关系，替客户所思所想，跟客户换位思考，但却忽视了自己周围的员工和同事，尤其管理者总是以一种高高在上的姿态，把自己的观念强加于其他员工的价值体系中。这种行为就是心理学说的攻击性，基于个体差异，每个人在接受到不同于自己的观念的时候，心中会不自觉的产生心理防线，防线都建立了何谈价值观影响，何谈对方认同并内化自己的观念。
再者每个人也存在认知缺陷，施加者也不能保证自己观念的准确性，举一个例子来形象解释，没有无不是的父母，父母管教孩子是对的，但是父母也要坦然接受孩子成长的结果。但是对于中国大环境现状，大部分人都属于口欲期人格不健全，人们习惯于行政命令式管理，而管理者也习惯于盲从上级命令，习惯于接受上级的恩赐和对下的“杀戮”，当遇到问题或者反抗时又会怪罪于环境和下级，所以很难有公司能真正把观念和制度内化到每个人的价值观里。基于此，对于公司而言在此问题上可能更多的要从第一、二层来解决问题。
2. 公司内部貌合神离，部门间暗地的和公开的争斗不断，沟通不畅
有人的地方就有政治，有政治就有斗争。这个道理确实无法反驳，但是需要警惕的是，有斗争就会有派系、就有人不自觉的（有时不是出于本意）站队，有站队就有隔阂，有隔阂就一定会影响效率，最后变成大公司病。
对此，常常采用的方法是中高层管理者的轮岗或空降是有效缓解的方法，但是回到上一个问题，一个新的领导者的到任往往会引入一个新的问题，就是对前任的全盘否定，且不说能力问题，对于基层员工的影响就是产生困扰，更深一层的影响就是对与基层员工先前辛苦付出与执着努力的否定，影响的代价要么是士气低落，要么是人心动荡，离职率高发。基层员工因为信息不对等，其无法感知上层方向的调整或者工作方法的变动，再加上管理者也不愿意花心思花时间与基层员工沟通这种变化，在蝴蝶效应的传导下，基层员工的所受到的影响远远大于中高层的波动。
当然这个问题也不是每个新任领导都这样，有着辩证法的领导，会从上任的工作中取其精华去其糟粕，既可以让下层员工舒服，也可以方便新策略的执行。但是浮躁的环境最后还是会让人用直接否定这种最快速最省心的方法，来推行新目标和新业务，其往往不会考虑后果，关于不考虑后果的原因在后续中分析。
争斗和沟通不畅的本源是什么吗？根据上面所说，公司是由人组成的，其原因还是要从最高领导们来找，如果公司的高层领导们在平时的言行中，表达出一种对别人、对别的部门的不屑，那么注定其在各方面都会不由自主的表现出来，要相信一点的是，再牛逼的演戏和装，都没法遮盖所有的动作，有些领导人自认为隐藏的很好，其实还是有蛛丝马迹可以让人感觉到的。只要不是发自内心的尊重其他部门和其他人，就迟早会有露怯的时候。按照心理学来说，表达否定和不屑，直接的来源是自己的心理防线，当别人的行为踩到自己的心理防线的时候，人本能会做出反击，否定是其中一种攻击方式。何为心理防线，其来自于人的不自信，人没有健全的人格就会在心里树立防线用于自我保护，争斗即来自与此。
沟通不畅背后的心理行为也是这样，要么超级自信，不屑于别人的意见；要么超级自卑，怕别人否定和质疑自己。其实都是一种不自信，一种无法真正认清自己的不自信，一种不能真正接纳自己的不信心，一种不能认可自己的不自信。对自己的不自信和不满意就会在平时投射到别人身上，变成一种过分要求或者是过分否定，进一步发展就变成攻击性，此时别人也会产生心理防线，争斗和不合就会在双方心里建立。
上面是对管理者的忠告，正确接纳自己，只有先接纳和认可自己的全部，包括不足，才能接纳和认可别人，才有可能拆掉心理防线，这时候才能表现出一种由衷而发的对别人的满意和肯定，心态上变了才能在行为上真正的改变。
对于基层员工来说，只要做自己想做的事即可，即使不小心站队或者站错队，这也不是你的问题，因为你的信息很有限，所以你不可能在这种不平等的情况下做出准确的判断，要求你做出准确的意见也不公平。
3. 员工离职率高，虽然口口声声为了钱，但是最后离职的导火索往往不是因为钱
第一条的问题分析过，员工对于钱的需求只是外在表现，钱用于满足自身某些不满足的需求使用。有一个现实的情况，每个人在一生中的性格发展中都有不满足和不充分的情况，有很多需求并不是一定通过钱才能满足。而且每个个体也清楚这个情况，当某些需求必须使用钱来满足，而在短时间内又无法达成时，都会自动修正对此部分的欲望，或者暂时压制对此部分的欲望，这个名词在心理学叫做认知偏差。
既然每个人都有各个方面得不到充分满足的需求，就会自动调整排列这些需求的优先级，把重要的、容易满足的需求排到前面，需求满足的力度和范围也会做适度的调整。随着阅历的增加、年龄的增长、环境的影响，这些需求的列表始终在不停的排列，以前看似着急又重要的部分，隔一段时间后就变成次要，甚至有可能忘掉了。从一个更大的角度来看，钱最后究竟用于满足了什么，很难界定，但不否认有的人一辈子都会沉迷于某一个需求而无法自拔，比如美食、美女、房子等等。但是不能因此而否定人的可塑性。
上一段说偏了，回到这个问题，既然人知道自己的需求不能通过钱来满足，个体在集体中的需求是什么？
1. 对自己未来回报的投资，除了短期的收益外，还有就是来自未来的收益。当人们确信当前所从事的工作可以收获未来利益时，自然会产生更加努力工作的动机。比如相信现在的工作有助于提高未来自己的能力，再通过未来的能力来获取所需的经济利益；比如相信现在的期权承诺可以获得未来的收益；比如对现在迷茫不自信，可以通过当前的工作和周围的人帮助自己树立方向和自信等等。
2. 被群体和他人的认可和接纳。人从树上开始进化，就意识到独立的个体在对抗风险时的渺小和软弱，所以对群体的需求是必须的，体现在马斯洛需求理论中，就是安全感、爱与被爱、尊重与被尊重，对于从小不受重视和尊重的个体而言，被一个群体的接纳可以带来安全感、有价值感和存在感，而中国的社会环境又往往会塑造这种性格的人。因为中国社会经常提到的人脉就是属于此类需求。
按照马斯洛的需求理论，从自我实现到安全感，都可能成为一个人留在公司坚持的理由，但也会成为一把双刃剑，当有些需求从满足变成不满足时，又会让人变得焦虑不安，个体就会产生认知偏差并自我修正和心理干预，当修正和干预的工作越来越多，超出了个体承受范围后，抛弃变成了最有效的解决问题的方法。因此就离职而言，用抛弃这个环境的方式来平衡由于自身需求缺失而导致的心理需求的落差。
4. 工作方向经常改变，基层员工士气低落，从上到下，各级员工对前途迷茫，对未来充满困扰
这个问题除了2所涉及的部分外，主要是源自领导对核心目标的不明确。不论公司大小，极少有目标明确并坚持下去的，毕竟目标是领导制定的，领导也是凡人，即便在大会小会上，领导们用各种方法宣传和坚持自己的目标，但是如果你是一个知识储备的完整全面，并对自己有自信的人，会自然发现领导们的说辞总是无法自洽。
加上领导也有朋友圈，他们也会受别人的影响。他们也有压力，会被世俗的问题带偏自己的方向和节奏。他们也有自己知识不完整，没法全面看透。他们也会有自己的心理防线，无法从容接纳别人的意见。等等这些原因都是工作方向经常改变的原因。
对于领导变更目标和方向一事中对与员工的影响已经在前面讲过了，那对于普通员工而言，怎么规避这个情况对自己的影响。
1. 过分追求钱、效益的公司要警惕，这样的领导对于利益的在乎，势必会影响日常的决策和方向的把握，哪里有钱挣哪里，自然会方向经常变动，也不可能坚持，玩短线的策略所赚取的利润在资本的世界中，最后都会吐出来。这样的领导带出来的公司，会不停的开发新方向，拼体力挣一些劳动力的钱而已。当然作为个体的员工来说，也是其认知中的一个产生利润的环节，不可能真心接纳对方的意见，除了钱，此类领导也很难分辨哪些决策是真正的有利于未来的长远发展，还是只图一时挣钱之快，虽然他们能看清楚，但依然跳不出一个不停摇摆的怪圈。
2. 过与在乎自我表现的公司，这样的领导喜欢出风头，享受聚光灯下的美好，享受上级领导的赞美，其实是渴望别人认可的内心需求，通过这种方式增加内心群体性的需求所带来的安全感。所有大家获得到成绩都只是为了在下一次登台表演的资本和内容。一旦你直接或间接的否定了他的行为和做法，对他来说，心理的防线就会启动，走向超级自负或者超级自卑的两极中。
3. 没有使命感的公司，使命感这个词很虚，但是这恰恰是一个公司核心的文化、一个公司坚持长久的基石。有的公司为了上市；有的公司为了做独角兽；有的公司为了做能赚钱的公司。这些都不是使命，上市不是终点，独角兽不是终点，赚钱也不是终点，最后还是要回归到使命感上，否则就会沦为为资本打工，为投资人打工的工具。在这点上华为和spacex倒是很有代表性。有了使命感，一个公司的领导人更有力量和自信面对外界和内部的质疑；有了使命感，才不会受外界物质和世俗的影响，沉醉迷恋于其中一种需求而停止不前；有了使命感，在决策中更懂得坚持和妥协，懂得拒绝。现在经常提到不忘初心，遗憾的是80%的公司在出发的时候就没有使命感，所以发展的很慢，或者一直在踌躇不前，或者不敢于真正的拒绝。
5. 公司常常画大饼，员工始终喂不饱，也无法树立吃饱的信心，公司也留不住人
这个要和3结合来看，画大饼是最有效的手段，短时间内人人都跟打了鸡血一样，斗志昂扬。还是那个话题，并不是每个人需要满足的需求都是一样的，大饼也不是人人都爱吃的。人人都有眼前现实的问题和困难，人人都有现实需要解决的问题。自然有掉队的情况，按理说这算是聚类志同道合的战友的方法，但往往剩下的同志们也不是目标一致，因为这个饼画的实在太具象了，甚至都能画到哪年哪月上市，哪年哪月发期权的地步。虽然可以看到短时间的药效很好，但是并不能持久，落差一旦出现，领导们就需要画一个更大的，更具象的饼来满足每个人胃口，否则就是带来人员动荡，斗志消沉。就好像当年国民党宣传的一年准备、三年反攻、五年扫荡的口号一样，这个道理是一样的。不同的是，两岸当年的政治形势限制了人员的流动，但是现在的公司是没有可能限制和约束人员流动的可能性。
一个队伍总会有意志不坚定的人，这很正常，在前进的道路上一定也会有离队的人，但是留下来的一定是死忠的人，这些人不会受到世俗的影响和诱惑，保持自己的信念，内化价值观，这才是公司发展中最有价值的成果之一。假设这支队伍从一开始出发大家就怀着某一个世俗的目标前进，在行进中，难免有更有诱惑力的世俗影响，那最后留下的人会是什么样的呢？
画大饼的公司往往还有一个特质就是没有使命感，使命感应该是一个很难实现的目标，他值得一群人付出一辈子的努力去追求，在追求的路上慢慢收获那些物质方面、现实方面、面子方面的成果，不过到了这个境界之后，人对现实的需求反而会变少了。因为有了使命感，团队才会更融洽，目标才会更清晰。
从这五个方面简单汇总目前公司常见的问题，从问题刨根溯源去找寻一个公司的文化本质，以及他的问题根源。通过对领导性格的评估来评判自己在公司成长的空间和价值，坚持自己所要的，即便你要的就是一个世俗的目标，也需要注意不要让它迷惑了你，尊重自身个体的差异，认可自己的现状和能力，不急不躁，坚信量变到质变，过早的得到也不代表着一直拥有，相信未来会收获你所要的所有。
