今天读J小姐推荐的书，作者马克墨菲。
首先，告诉别人真相，让别人接受真相难吗？
本书让我印象深刻的第一句话：经理人应该指出下属的不当行为，这是他们的基本职责之一。譬如，诺基亚就是被"个性很强的领导人和胆小怕事、害怕说出真相的中层管理者"毁灭的。
如果你是个追求人际和谐，或者曾遭受过沟通对象对事实和真相不买单，那么这本书会给你启发。
✅真相谈话三要素：
1.真相必须基于事实； 2.谈话应该促成改变； 3.谈话是对话，不是抨击他人。
✅真相谈话八步骤：
1.了解回避真相的原因️️️
无知自信/感知差异/心理抵触/利益抵触
相关金句：马克吐温说过：不懂的事情你自然会加倍小心，惹祸上身的多半是你自以为懂的事情。
邓宁克鲁格效应（无知无畏），乔西林斯说：知晓得多，但知晓的都是谬误还不如知晓少一点。
列夫托尔斯泰说：即使再难的事情也可以给不聪明的人解释清楚，前提是这些不聪明的人之前没有对这件事情形成概念；再简单的事情也无法让聪明的人明白，如果他们坚信自己已经弄懂了这件事。毫无疑问，他们之前知道了什么很关键。
2.聚焦事实
FIRE模型可以帮助我们诊断对话：1.我们要留意事实（Facts）2.我们对事实进行解读（Interpretations）3.根据解读结果，我们要经历情绪反应 4.一旦经历情绪反应，我们期望得到想要的结果。
用分离事实的方式应用FIRE模型来处理反馈：事实是XX；解读是XX；反应是XX；结果是XX。跟教练的聆听一样，在听时要把解读、反应、期望的结果放在一边。
用SCOUT工具来定位事实：1.具体（Specific）：避免加入自己的判断词 2.公正（Candid）：如果事实对分享而言足够重要，那么它们就不应该是模糊或缺失的。3.客观（Objective）：围绕事件核心。 4.不带感情色彩（Unemotional）：不能用情绪语言描述事实。5.及时（Timely）:专注当下事实。不要拿陈芝麻烂谷子说事。总结：回顾往事时要学会自我抽离（以墙角的摄像机的视角观察），不要去猜测别人真实的想法和感受，把注意力放在“听到的言辞”和“观察到的行动”上。
3.换位思考
《杀死一只知更鸟》中有句金句：你不会真正了解一个人，除非你站在他的角度考虑问题。那么如何做到换位思考呢？当人们通过直觉感知到某人对他们有负面看法时，他们通常不会听这个人的说教，大多数人有意或无意地依据“互惠准则”过着自己的生活，如果某人为我们做了什么事，我们有心理义务对他们的善意做出回报。反之，你不可以强迫他人站在你的立场思考问题，特别是你没有率先进行换位思考的话。换位思考要求我们将人视作独立的个体。
4.设定有效目标
沟通的目标要避免三个误区：1.我需要一个道歉 2.我要让你承认你错了 3.我要让你为你的所做所为感到不爽。用“6个月之后”工具来构建你的目标：1.在六个月里，我希望我们发展成为何种关系？ 2.在六个月里，我希望发生什么变化？ 3.在六个月里，我希望做些什么事？ 4.在六个月里，我希望我的真相伙伴做什么事？
真相谈话需要时间距离、战略思维、
5.对话而非对抗
IDEAS流程：1.邀请(Invite)他们成为伙伴； 2.解除(Disarm)你的戒备之心； 3.消除责备； 4.承认他们有控制的权利；5.设定（Set）一个时间限度. Example: 1.你愿意与我就XX问题谈一下吗？2.我想评估一下这个问题并确认与 你达成一致；3.如果我们看问题的视角不同，我们可以一起讨论并制订计划，使工作往前推进。4.你认为可以吗？ 5.你想现在安排谈话还是中餐之后？
6.创造文字画面
构建场景、生动的画面。
7.结构化倾听
七个短语表明“我没有倾听”：抱怨太多，效果并不会更好；接受它吧；生活是不公平的；也许它会因祸得福；别担心，你会克服这些问题的；你认为你有问题吗；是的，但是~
结构化倾听的三个方面：引出谈话、倾听和确认。
最重要的是确认，应该有一个完整的流程：开场白、事实、解读、反应、结果、结束语：是这样子的吗？关于挖掘事实的方法：我有6个诚实的仆人，我知道的东西都是他们教的，他们的名字是 什么、为什么和何时 以及怎样、哪里和谁
8.用事实说话，让未来更好
我们有义务帮助员工提高，传递信息时掩饰和弱化问题是我们的失职，这样就会导致员工无法接收这些信息，也就不能改善他们的工作。领导将反馈工作推到他人身上就是逃避工作职责，这会导致：1.影响员工关系； 损坏领导力以及员工的工作友情；鼓励组织中的责备文化。
沟通模板：好的绩效应该是：XXXX；你的绩效表现没有达到这样的标准，我们来谈谈如何使你达到高绩效。
3种迹象表明你对下属要求过于严厉：1.你一进入房间大家就停止说话； 2.当你给出意见时，下属一言不发；3.你占据了60%以上会议时间。
