蓝海战略是一个相对论，相对红海竞争极端激烈的市场。蓝海是指开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。
蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的，通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。
所以很多专家鼓励人民摆脱红海，通过不断创新去寻找蓝海。但事实上，真正的蓝海是没有的。
最近几年，我们都看到了一个个蓝海瞬间变红的案例。比如在共享经济领域，滴滴、快的、优步的补贴战刚刚结束，摩拜、ofo、小蓝单车等就开始抢占共享单车的市场份额。现在在北上广深的街头，到处都能看到五颜六色、各种款式的共享单车。也就是说，一些没被开发的蓝海市场，几乎很快就变成了人多拥挤的红海市场。
再比如我们熟悉的白酒市场，最早小瓶二两的只有红星二锅头和牛栏山，但现在这也是一片焦土了，我们看到五粮液歪嘴，歪嘴郎，我们看到还有前卫的江小白………看似蓝海却竞争激烈。
事实上企业如果想尽可能地延长蓝海领域的时间，需要两个条件，一是成熟的二元文化，二是广阔的战略空间。二元文化的意思是说，产品要兼顾创新和质量。比如在蓝海领域开拓得比较成功的美的集团，它在布局智能生产的同时，也专注于工匠精神，最终成功在全球家电领域有了一席之地。
那么，足够广阔的战略空间又是什么意思呢？其实这一块一般企业真的很难具备，只有两类企业才能做到这一点，一类是，拥有超级资金，市场，技术实力的超级企业，一类就是垄断企业。
像我们前面说的情况，模仿者成群结队，蓝海瞬间变红，原创企业根本来不及对自己的业务进行更新和保护，非常被动。但是如果战略空间足够广阔，就有利于保持蓝海战略的持久力。比如2008年，IBM提出了“智慧地球”的概念。他们利用自身的大数据和云服务技术，与全球的政府，还有本土企业合作，整合各种资源，帮助城市的管理工作变得更有效。这个系统工程非常庞大，到目前为止还没有对手能把这个市场变红。在这期间，IBM就有足够的时间不断更新方案，让对手没有插手的余地。
但很多中国企业要么是被局限在了一元阶段，在只有创新，没有质量的时候，就匆匆地进入到了蓝海；要么就是没找到大容量的战略空间，所以好不容易想出来的模式很容易就被抄袭了。
比如团购时期的百团大战，比如当下的单车大战，比如银行的恶意揽存，毫无技术含量和门槛。
所以我们想告诉大家蓝海已死。你还在迷信这个概念吗？
企业不应该死守着蓝海战略，而可以采取“紫海战略”。紫海战略是新西兰惠灵顿维多利亚大学管理学院教授斯蒂芬·卡明斯，在和清华大学经济管理学院陈劲教授讨论问题时提出的概念。紫色是红和蓝的结合，那么紫海战略的意思就是，让在红海中被遗忘的角落变蓝。企业一方面要把红海里的现有业务做好，另一方面，要通过商业模式创新把“蓝色领域”从红海中分离出来。
事实上紫海战略就是在全国山河一片红中找到细分领域，做专，做精。
拿招聘行业来举例：传统的招聘网站被智联，前程无忧，中华英才瓜分完市场份额。在这个红海中，猎聘网，拉勾网，通过自己的优势分析，在红与蓝中找到了细分的紫海，最后成就不凡。
紫海战略都有什么优势呢？
第一是可以保持企业的低成本优势。这些“蓝色领域”是从红海中发现的，所以原来市场的资源、技术支持、熟悉的用户偏好，都能够帮企业降低产品的成本。
第二个优势是企业可以开发普及率高的大众化产品。蓝海战略推出的新产品，往往只能吸引一部分小众消费者。而紫海战略选定的用户呢，是通过红海用户优化的，有天然的市场占有率优势。
最后一个优势是，紫海战略有益于中小企业实现战略突破。新市场的门槛高，一旦中小企业全力投入，遇到风险之后就有可能覆水难收。但是，红海市场是确定存在的成熟市场，无论什么规模的企业，在自己的领域里都有独特的用户群和领地资源。所以，中小企业在红海里，寻找那些竞争少，甚至是没有竞争的区域，就很有相对优势。
亚马逊就是紫海战略的一个典型实践者。图书销售网站出身的亚马逊，选择了在红海中分离出“电子书”这个蓝海市场。通过出售Kindle电子书阅读器，把消费者的阅读对象从纸质图书变成了电子产品。同时呢，也用大数据为用户进行定制化服务，降低产品价格，最终强势垄断了美国的电子书市场。
成都小酒馆就是紫海战略的线下实践者，在电商行业巨大冲击下，在线下实体的惨烈竞争中，发掘自身优势，开拓出，酒馆文化与文艺，流行相结合的新型体验模式，借助泛娱乐化的趋势，再次火遍大江南北。
紫海你找到没？
